Արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանություն

Վիքիպեդիայից՝ ազատ հանրագիտարանից

Արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանությունը հոգեբանական գիտության ոսպնյակը «կենտրոնացնում է մարդկանց կյանքի առանցքային ասպեկտի վրա, մասնավորապես՝ նրանց աշխատանքային կյանքի վրա։ Ընդհանուր առմամբ, արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանության նպատակներն են ավելի լավ հասկանալ և օպտիմալացնել անհատների և կազմակերպությունների արդյունավետությունը, առողջությունը և բարեկեցությունը»[1]։ Դա հոգեբանության մեջ կիրառական դիսցիպլին է և միջազգային մասնագիտություն։ Արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանությունը հայտնի է նաև որպես աշխատանքային հոգեբանություն Միացյալ Թագավորությունում, կազմակերպչական հոգեբանություն Ավստրալիայում և Նոր Զելանդիայում և աշխատանքի և կազմակերպչական հոգեբանություն ամբողջ Եվրոպայում և Բրազիլիայում։ Արդյունաբերական, աշխատանքային և կազմակերպչական հոգեբանությունը գիտության և մասնագիտության համար ավելի լայն, ավելի գլոբալ տերմին է[2][3][4]։

Արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանները վերապատրաստվում են ըստ գիտնական-պրակտիկ մոդելի։ Որպես կիրառական ոլորտ, կարգապահությունը ներառում է և՛ հետազոտություն, և՛ պրակտիկա, և իսկ արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանները կիրառում են հոգեբանական տեսություններ և սկզբունքներ կազմակերպությունների և նրանց ներսում գտնվող անհատների նկատմամբ[5]։ Նրանք նպաստում են կազմակերպության հաջողությանը` բարելավելով աշխատանքի կատարողականը, բարեկեցությունը, մոտիվացիան, աշխատանքից բավարարվածությունը և աշխատողների առողջությունն ու անվտանգությունը[6][7][8]։

Արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանը հետազոտություն է անցկացնում աշխատողների վերաբերմունքի, վարքի, հույզերի, մոտիվացիայի և սթրեսի վերաբերյալ։ Այս ոլորտը վերաբերում է նրան, թե ինչպես կարելի է այդ բաները բարելավել աշխատանքի ընդունման գործընթացների, վերապատրաստման ծրագրերի, հետադարձ կապի, կառավարման համակարգերի և այլ միջոցառումների միջոցով[9]։ Արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանության հետազոտությունն ու պրակտիկան ներառում է նաև աշխատանքի և ոչ աշխատանքի միջև փոխազդեցություն, ինչպիսիք են կարիերայի ընտրությունը և անցումը, չափից շատ զբաղվածությունը, գործազրկությունը, թոշակի անցնելը և կոնֆլիկտները և աշխատանքային-ընտանեկան հավասարակշռությունը[10][11]։

Արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանությունը Ամերիկյան հոգեբանական ասոցիացիայի (ԱՀԱ) կողմից ճանաչված 17 մասնագիտական մասնագիտություններից մեկն է[12]։ Միացյալ Նահանգներում մասնագիտությունը ներկայացված է ԱՀԱ-ի 14-րդ բաժնի կողմից և պաշտոնապես հայտնի է որպես Արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանության ընկերություն[13]։ Նմանատիպ արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանական ընկերություններ կարելի է գտնել շատ երկրներում։ 2009 թվականին ստեղծվեց Կազմակերպչական հոգեբանության դաշինքը, որը աշխատանքի, արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանական ընկերությունների և «ցանցային գործընկերների» ֆեդերացիա է ամբողջ աշխարհից[14][15][16]։

Միջազգային[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանությունը միջազգային գիտություն և մասնագիտություն է և կախված աշխարհի տարածաշրջանից, այն կոչվում է տարբեր անուններով։ Հյուսիսային Ամերիկայում, Կանադայում և Հարավային Աֆրիկայում օգտագործվում է «Արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանություն» անվանումը. Միացյալ Թագավորությունում ոլորտը հայտնի է որպես մասնագիտական հոգեբանություն։ Մեծ Բրիտանիայում մասնագիտական հոգեբանությունը ինը «պաշտպանված կոչումներից» մեկն է «պրակտիկ հոգեբան» մասնագիտությունների շրջանակներում։ Մասնագիտությունը կարգավորվում է Առողջապահության և խնամքի մասնագիտությունների խորհրդի կողմից[17]։ Մեծ Բրիտանիայում հոգեբանության ասպիրանտուրայի ծրագրերը, ներառյալ մասնագիտական հոգեբանությունը, հավատարմագրված են Բրիտանական հոգեբանական ընկերության կողմից։

Եվրոպայում աշխատանքային և կազմակերպչական հոգեբանության EuroPsy վկայական ունեցող անձը լիովին որակավորված հոգեբան է և աշխատանքային հոգեբանության ոլորտի մասնագետ[18]։ Արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանները, որոնք համապատասխանում են EuroPsy ստանդարտին, ներառված են Եվրոպական հոգեբանների ռեգիստրում։ Արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանությունը Եվրոպայի երեք հիմնական հոգեբանական մասնագիտացումներից մեկն է։

Ավստրալիայում «կազմակերպչական հոգեբան» կոչումը պաշտպանված է օրենքով և կարգավորվում է Ավստրալիայի Առողջապահության Գործակալների Կարգավորման Գործակալության կողմից։ Կազմակերպչական հոգեբանությունը ինը ոլորտներից մեկն է, որտեղ մասնագետները խորհուրդ են տալիս հոգեբանական պրակտիկա Ավստրալիայում[19]։

Հարավային Աֆրիկայում արդյունաբերական հոգեբանությունը հոգեբանության մասնագիտության գրանցման կատեգորիա է, որը կարգավորվում է Հարավային Աֆրիկայի Առողջապահական Մասնագիտության խորհրդի կողմից[20]։

2009 թվականին ստեղծվեց Կազմակերպչական հոգեբանության դաշինքը, որը աշխատանքի, արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանական ընկերությունների և «ցանցային գործընկերների» ֆեդերացիա է ամբողջ աշխարհից[21]։ 2021 թվականին Բրիտանական հոգեբանական ընկերության (BPS) Մասնագիտական ​​հոգեբանության բաժինը և Ավստրալիայի հոգեբանական ընկերության կազմակերպչական հոգեբանության քոլեջը միացան Դաշինքին։ Դաշինքը ներկայումս ներառում է արդյունաբերական, աշխատանքային և կազմակերպչական հոգեբանություն ներկայացնող կազմակերպություններ, ինչպես նաև արդյունաբերական և աշխատանքի հոգեբաններ Ավստրալիայից, Մեծ Բրիտանիայից, Բրազիլիայից, Կանադայից, Չիլիից, Եվրոպայից, Գերմանիայից, Հոնկոնգից, Ճապոնիայից, Նիդեռլանդներից, Նոր Զելանդիայից, Սինգապուրից, Հարավային Աֆրիկայից և ԱՄՆ[14]։

Պատմական ակնարկ[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանության պատմական զարգացումը զուգահեռ է եղել ԱՄՆ-ում, Մեծ Բրիտանիայում[22], Ավստրալիայում, Գերմանիայում, Նիդեռլանդներում[23] և Արևելյան Եվրոպայի երկրներում, ինչպիսիք են Ռումինիան[24]։ Արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանության արմատները գալիս են գրեթե հոգեբանության՝ որպես գիտության սկզբից, երբ Վիլհելմ Վունդտը հիմնադրեց առաջին հոգեբանական լաբորատորիաներից մեկը 1879 թվականին Գերմանիայի Լայպցիգ քաղաքում։ 1880-ականների կեսերին Վունդտը վերապատրաստեց երկու հոգեբանների՝ Հյուգո Մյունսթերբերգին և Ջեյմս ՄակՔին Քաթելին, որոնք հետագայում մեծ ազդեցություն կունենան մուտքային-ելքային հոգեբանության առաջացման վրա[25]։ Առաջին համաշխարհային պատերազմը խթան հանդիսացավ ոլորտի զարգացման համար միաժամանակ Մեծ Բրիտանիայում և ԱՄՆ-ում[26]։ Արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանության հիմնադիրներից մեկը Մյունսթերբերգը գրել է. «Մեր նպատակն է ուրվագծել նոր գիտության առանցքը, որը միջանկյալ դիրք է զբաղեցնում ժամանակակից լաբորատոր հոգեբանության և տնտեսագիտության խնդիրների միջև. հոգեբանական փորձը համակարգված կերպով պետք է ծառայի հարաբերությունների և արդյունաբերություն» (էջ 3)[27]։

Կատարողական տարբերությունները որպես մարդկային «սխալներ» դիտարկելու փոխարեն Քաթելը առաջիններից մեկն էր, ով ճանաչեց անհատների միջև տարբերությունների կարևորությունը որպես աշխատանքային վարքագիծը ավելի լավ հասկանալու միջոց։ Ուոլթեր Դիլլ Սքոթը, ով Քաթելի ժամանակակիցն էր և 1919-ին ընտրվեց Ամերիկյան հոգեբանական ասոցիացիայի (ԱՀԱ) նախագահ, իր ժամանակի թերևս ամենահայտնի արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանն էր։ Սքոթն աշխատել է Ուոլթեր Վան Դայք Բինգհեմի հետ այն ժամանակվա Կարնեգիի տեխնոլոգիական ինստիտուտում՝ մշակելով վաճառքի անձնակազմի ընտրության և վերապատրաստման մեթոդներ[28]։

Արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանության «արդյունաբերական» կողմը ծագել է անհատական ​​տարբերությունների և աշխատանքի կատարման գնահատման և կանխատեսման հետազոտության մեջ։ Արդյունաբերական հոգեբանությունը ի հայտ եկավ Առաջին համաշխարհային պատերազմի ժամանակ՝ ի պատասխան նոր զորքեր արագ հանձնելու անհրաժեշտության։ Սքոթը և Բինգհեմը կամավոր օգնեցին փորձարկել և տեղավորել ավելի քան մեկ միլիոն ԱՄՆ բանակի նորակոչիկների։ 1917 թվականին այլ նշանավոր հոգեբանների հետ նրանք հարմարեցրեցին հանրահայտ Սթենֆորդ-Բինեթի հետախուզական թեստը, որը նախատեսված էր միաժամանակ մեկ անձին փորձարկելու համար, որպեսզի այն հարմար լինի խմբային թեստավորման համար։ Նոր թեստը ստացել է «Army Alpha» անվանումը[29]։ Պատերազմից հետո ԱՄՆ-ում զբաղվածության աճը հնարավորություններ ստեղծեց արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանության մասնագետների համար, ովքեր իրենց անվանում էին «արդյունաբերական հոգեբաններ»[30]։

«Կազմակերպչական» կողմը կենտրոնացել էր աշխատակիցների վարքի, զգացմունքների և բարեկեցության վրա։ Առաջին համաշխարհային պատերազմի ժամանակ, երբ բրիտանական կառավարությունը հետաքրքրված էր զինամթերքի գործարանների աշխատողների արտադրողականությամբ, Չարլզ Մայերսը ուսումնասիրում էր աշխատողների հոգնածությունը և բարեկեցությունը[31]։ Պատերազմից հետո Էլթոն Մեյոն պարզեց, որ հանգստի ժամանակները բարելավում են բարոյական կողմը և նվազեցնում շրջանառությունը Ֆիլադելֆիայի տեքստիլ գործարանում[32][33]։ Հետագայում նա միացավ շարունակվող Հոթորնյան հետազոտություններին, որտեղ նա սկսեց հետաքրքրվել, թե ինչպես են աշխատողների հույզերն ու ոչ պաշտոնական հարաբերություններն ազդում արտադրողականության վրա։ Այս ուսումնասիրությունների արդյունքները սկիզբ դրեցին մարդկային հարաբերությունների շարժմանը[34]։

Երկրորդ համաշխարհային պատերազմը վերականգնեց հետաքրքրությունը ունակության թեստավորման նկատմամբ։ ԱՄՆ զինվորականներին անհրաժեշտ էր ճշգրիտ տեղավորել նորակոչիկներին նոր տեխնոլոգիապես առաջադեմ աշխատատեղերում։ Պատերազմական արդյունաբերության աշխատողների բարոյականությունն ու հոգնածությունը նույնպես մտահոգիչ էին[35]։ 1960-ականներին Արթուր Կորնհաուզերը ուսումնասիրեց մտավոր անկայուն աշխատողների՝ աշխատանքի արտադրողականության վրա ազդեցությունը[36]։ Կորնհաուզերը նաև ուսումնասիրել է աշխատավայրի պայմանների և աշխատողների հոգեկան առողջության միջև կապը, ինչպես նաև անբավարար աշխատանքի ազդեցությունը աշխատողի անձնական կյանքի վրա[37][38]։ Զիկարը նշեց, որ Կորնհաուզերի արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանության ժամանակակիցների մեծ մասը հավանություն է տալիս կառավարմանը, և Կորնհաուզերը հիմնականում միայնակ էր՝ աշխատողներին պաշտպանելու իր գործում[36]։ Վինչուրը և Կոփեսը (2010) նկատեցին, որ արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանների հետաքրքրությունը աշխատանքային սթրեսի նկատմամբ համեմատաբար վերջերս զարգանում է (էջ 22)[39]։

Նախկին Ամերիկյան Կիրառական հոգեբանության ասոցիացիայի արդյունաբերական հոգեբանության բաժինը դարձավ ԱՀԱ-ի բաժանմունք՝ դառնալով վերջինիս 14-րդ բաժինը։ Այն սկզբում կոչվում էր Արդյունաբերական և բիզնեսի հոգեբանության բաժին[40]։ 1962 թվականին անունը փոխվեց՝ արդյունաբերական հոգեբանության բաժին։ 1973 թվականին այն կրկին վերանվանվել է, այս անգամ՝ Արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանության բաժին։ 1982 թվականին բաժանմունքն ավելի անկախ դարձավ ԱՀԱ-ից և նրա անունը նորից փոխվեց՝ այս անգամ դառնալով Արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանության ընկերություն[40]։

Բաժնի անվանափոխությունը «արդյունաբերական հոգեբանությունից» դեպի «արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանություն» արտացոլեց արդյունաբերական հոգեբանների աշխատանքի փոփոխությունը, ովքեր ի սկզբանե անդրադառնում էին աշխատանքային վարքագծին անհատական տեսանկյունից՝ ուսումնասիրելով առանձին աշխատողների կատարողականությունն ու վերաբերմունքը։ Նրանց աշխատանքն ավելի ընդարձակվեց։ Աշխատավայրում խմբային վարքագիծը դարձավ արժանի ուսումնասիրության առարկա[40]։ «Կազմակերպության» վրա շեշտադրումը ընդգծում է այն փաստը, որ երբ անհատը միանում է կազմակերպությանը (օրինակ՝ կազմակերպությանը, որը նրան աշխատանքի է ընդունել), նա ենթարկվելու է ընդհանուր նպատակի և գործառնական ընթացակարգերի ընդհանուր փաթեթին:[փա՞ստ] 1970-ականներին Մեծ Բրիտանիայում մասնագիտական հոգեբանության հղումներն ավելի տարածված դարձան, քան արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանության հղումները[41]։

Ըստ Բրայանի և Վինչերի՝ «Չնայած [1960-ականներին և 1970-ականներին] կազմակերպչական հոգեբանությունը մեծ ժողովրդականություն է վայելել, արդյունաբերական հոգեբանության ավանդական ոլորտներում հետազոտություններն ու պրակտիկան շարունակվել են՝ հիմնականում աշխատանքային իրավունքի և նախադեպային իրավունքի միջոցով»[42]։ Ընտրության գործընթացում, ինչպես նաև ընտրության գործիքների հիմքում ընկած աշխատանքի վերլուծության ժամանակ առանձնահատուկ ուշադրություն է դարձվել արդարությանը և վավերականությանը։ Օրինակ, արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանությունը ցուցաբերել է մեծ հետաքրքրություն վարքագծային գնահատման սանդղակների նկատմամբ[42]։ Արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանության քննադատները մեղադրել են կարգապահությանը միայն կառավարման խնդիրներին արձագանքելու մեջ[42]։

1980-ականներից մինչև 2010-ականները այլ փոփոխություններ են եղել արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանության մեջ։ Հետազոտողները գնալով ավելի ու ավելի են ընդունում բազմամակարդակ մոտեցում՝ փորձելով հասկանալ վարքային երևույթները ինչպես կազմակերպչական, այնպես էլ առանձին աշխատողների մակարդակներում[42]։ Աճել է հետաքրքրությունը աշխատակիցների՝ որպես անհատների կարիքների և ակնկալիքների նկատմամբ։ Օրինակ, շեշտը դրվել է կազմակերպչական արդարության և հոգեբանական պայմանագրի, ինչպես նաև ընտրության և վերապատրաստման ավելի ավանդական հարցերի վրա[42]։ Ընդունվել են մեթոդական նորամուծություններ (օրինակ՝ մետավերլուծություն, կառուցվածքային հավասարումների մոդելավորում)։ 1990 թվականին հաշմանդամություն ունեցող ամերիկացիների ակտի և աշխարհի այլ երկրներում զուգահեռ օրենքների ընդունմամբ, արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանությունը սկսեց մեծ ուշադրություն դարձնել «կադրային որոշումների արդարացիությանը»[42]։ Վերապատրաստման հետազոտությունն ավելի ու ավելի էր հիմնվում կրթական հոգեբանության և ճանաչողական գիտության առաջընթացների վրա[42]։

Հետազոտության մեթոդներ[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Արդյունաբերական և կազմակերպչական հետազոտողները օգտագործում են ինչպես որակական, այնպես էլ քանակական մեթոդներ, թեև քանակական մեթոդները շատ ավելի տարածված են։ Արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանության մեջ օգտագործվող հիմնական քանակական մեթոդները ներառում են հարաբերակցությունը, բազմակի ռեգրեսիան և շեղումների վերլուծությունը։ Ավելի առաջադեմ վիճակագրական մեթոդները ներառում են լոգիստիկ ռեգրեսիա, կառուցվածքային հավասարումների մոդելավորում[43] և հիերարխիկ գծային մոդելավորում (HLM՝ նաև հայտնի է որպես բազմաստիճան մոդելավորում)[44]։ Արդյունաբերական և կազմակերպչական հետազոտողները նաև կիրառել են մետավերլուծություն[45][46][47]։ Հոգեբանները նաև օգտագործում են հոգեմետրիկ մեթոդներ, ներառյալ մեթոդներ, որոնք կապված են դասական թեստի տեսության[48], ընդհանրացման տեսության և առարկաների արձագանքման տեսության (IRT) հետ[49]։

Արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանները օգտագործում են նաև որակական մեթոդներ, որոնք հիմնականում ներառում են ֆոկուս խմբեր, հարցազրույցներ և դեպքերի ուսումնասիրություն։ Կազմակերպչական մշակույթի վերաբերյալ հետազոտություններ իրականացնող արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանները կիրառել են ազգագրական մեթոդներ և մասնակիցների դիտարկում։ Արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանության հետ կապված որակական մեթոդը Ֆլանագանի քննադատական ​​միջադեպի մեթոդն է[50]։ Արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանները համակարգել են նաև քանակական և որակական մեթոդների կիրառումը նույն ուսումնասիրության մեջ[51]։

Թեմաներ[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանները զբաղվում են աշխատավայրում մարդկանց վերաբերող հարցերի լայն շրջանակով։

Աշխատանքի վերլուծություն[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Աշխատանքի վերլուծությունը ներառում է մի շարք տարբեր մեթոդներ, այդ թվում՝ հարցազրույցներ, հարցաթերթիկներ, առաջադրանքների վերլուծություն և դիտարկում, բայց չսահմանափակվելով դրանցով[52][53][54]։ Աշխատանքի վերլուծությունը հիմնականում ներառում է աշխատանքի վերաբերյալ տեղեկատվության համակարգված հավաքում։ Առաջադրանքի վրա հիմնված աշխատանքի վերլուծությունը ներառում է աշխատանքի համար պահանջվող պարտականությունների, առաջադրանքների և/կամ իրավասությունների գնահատումը։ Ի հակադրություն, աշխատողի վրա հիմնված աշխատանքի վերլուծությունը ներառում է գիտելիքների, հմտությունների, կարողությունների և այլ բնութագրերի ուսումնասիրություն, որոնք անհրաժեշտ են աշխատանքը հաջողությամբ կատարելու համար։ Աշխատանքի վերլուծությունից ստացված տեղեկատվությունը օգտագործվում է բազմաթիվ նպատակներով, այդ թվում՝ աշխատատեղերի ընտրության ընթացակարգերի ստեղծման, կատարողականի գնահատման չափանիշների մշակման, կատարողականի գնահատման անցկացման և վերապատրաստման ծրագրերի մշակման և իրականացման համար[55]։

Անձնակազմի հավաքագրում և ընտրություն[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանները նախագծում են (ա) հավաքագրման գործընթացները և (բ) անձնակազմի ընտրության համակարգերը[56]։ Անձնակազմի հավաքագրումը աշխատուժում որակյալ թեկնածուների հայտնաբերման և կազմակերպությունում աշխատանքի համար նրանց դիմելու գործընթացն է։ Անձնակազմի հավաքագրման գործընթացները ներառում են աշխատանքի հայտարարությունների մշակում, գովազդի տեղադրում, դիմորդների հիմնական որակավորումների սահմանում և որակավորում չունեցող դիմորդների ստուգում։

Կադրերի ընտրությունը կադրերի աշխատանքի ընդունման և առաջխաղացման համակարգված գործընթացն է։ Կադրերի ընտրության համակարգերը, որոնք օգտագործում են արդյունաբերական և կազմակերպչական մեթոդները, օգտագործում են քանակական տվյալներ՝ առավել որակավորված թեկնածուներին որոշելու համար։ Սա կարող է ներառել հոգեբանական թեստերի, կենսագրական տեղեկատվության բացերի, հարցազրույցների, աշխատանքի նմուշների և գնահատման կենտրոնների օգտագործումը[57]։

Անձնակազմի ընտրության ընթացակարգերը սովորաբար վավերացվում են, այսինքն՝ ցուցադրվում են որպես անձնակազմի ընտրության հետ կապված աշխատանք՝ օգտագործելով վավերականության հետևյալ տեսակներից մեկը կամ մի քանիսը։ Արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանները պետք է պահպանեն մասնագիտական չափանիշները կադրերի ընտրության ջանքերում։ Արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանության միությունը (օրինակ՝ Կադրերի ընտրության ընթացակարգերի վավերացման և օգտագործման սկզբունքներըg[58]) և ԱՀԱ-ն կրթության մեջ չափման ազգային խորհրդի հետ միասին (օրինակ՝ կրթական և հոգեբանական թեստավորման ստանդարտները[59] այդ ստանդարտների աղբյուրներն են։ Աշխատանքի հավասար հնարավորությունների հանձնաժողովի միասնական ուղեցույցները նույնպես ազդեցիկ են անձնակազմի ընտրության որոշումներ կայացնելիս[60]։

Ընտրության մեթոդների մետա-վերլուծությունը պարզել է, որ ընդհանուր մտավոր կարողությունը (g գործոնը) լավագույն ընդհանուր կանխատեսողն է աշխատանքի կատարման և վերապատրաստման ընթացքում հասնելու համար[61]։

Արդյունավետության գնահատում/կառավարում[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Արդյունավետության գնահատումը կամ կատարողականի գնահատումը գործընթաց է, երբ անհատի կամ խմբի աշխատանքային վարքագիծը և արդյունքները գնահատվում են՝ հաշվի առնելով մենեջերի և այլոց ակնկալիքները աշխատանքի վերաբերյալ[62]։ Արդյունքների գնահատումն օգտագործվում է տարբեր նպատակներով, ներառյալ որպես հիմք ընդունելու որոշումներ ընդունելու համար (առաջխաղացումներ, բարձրացումներ և դադարեցումներ), աշխատակիցներին հետադարձ կապ տրամադրելու և վերապատրաստման կարիքները գնահատելու համար[63]։ Արդյունավետության կառավարումը կատարողականի հետադարձ կապ տրամադրելու գործընթացն է՝ կապված ակնկալիքների և տեղեկատվության հետ, որն օգնում է աշխատողին բարելավել իր աշխատանքը (օրինակ՝ ուսուցում, մենթորություն)։ Կատարողականի կառավարումը կարող է ներառել նաև կազմակերպության գնահատման նպատակների համար կատարողականի տեղեկատվության փաստաթղթավորում և հետևում[62]։

Անհատական գնահատում և հոգեմետրիկա[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Անհատական ​​գնահատումը ներառում է անհատական ​​տարբերությունների չափում։ Արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանները անհատական ​​գնահատումներ են իրականացնում՝ գնահատելու աշխատանքի թեկնածուների, ինչպես նաև աշխատողների միջև եղած տարբերությունները[64]։ Չափված կառուցվածքները վերաբերում են աշխատանքի կատարմանը։ Աշխատանքի տեղավորման թեկնածուների դեպքում անհատական գնահատումը հաճախ անձնակազմի ընտրության գործընթացի մաս է կազմում։ Այս գնահատումները կարող են ներառել գրավոր թեստեր, ունակության թեստեր, ֆիզիկական թեստեր, հոգեմետորական թեստեր, անհատականության թեստեր, ամբողջականության և հուսալիության թեստեր, աշխատանքի նմուշներ, սիմուլյացիաներ և գնահատման կենտրոններ[64]։

Աշխատանքի առողջություն, անվտանգություն և բարեկեցություն[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Արդյունաբերական և կազմակերպչական արդյունաբերության վերջին ուշադրությունը եղել է աշխատողների առողջության, անվտանգության և բարեկեցության վրա[4]։ Թեմաները ներառում են աշխատանքի անվտանգությունը, աշխատանքային սթրեսը և աշխատավայրում բուլինգը, ագրեսիան և բռնությունը։

Աշխատանքային սթրես[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Աշխատանքի շատ առանձնահատկություններ կան, որոնք կարող են սթրեսային լինել աշխատակիցների համար։ Հետազոտությունները հայտնաբերել են մի շարք աշխատանքային սթրեսներ (աշխատանքի շրջակա միջավայրի պայմաններ), որոնք նպաստում են լարվածության առաջացմանը (անբարենպաստ վարքային, հուզական, ֆիզիկական և հոգեբանական ռեակցիաներ[65]): Աշխատանքային սթրեսը կարող է հետևանքներ ունենալ կազմակերպության կատարողականի վրա՝ աշխատանքային սթրեսի առաջացրած հույզերի պատճառով։ Օրինակ, աշխատանքի սթրեսը, ինչպիսին է կոնֆլիկտը ղեկավարի հետ, կարող է առաջացնել զայրույթ, որն իր հերթին դրդում է աշխատավայրում հակաարդյունավետ վարքագիծը[66]։ Աշխատանքային սթրեսի մի շարք նշանավոր մոդելներ են մշակվել՝ բացատրելու աշխատանքային սթրեսի գործընթացը, այդ թվում՝ մարդ-միջավայր (P-E) համապատասխան մոդելը[67], որը մշակվել է Միչիգանի համալսարանի սոցիալական հոգեբանների կողմից, և պահանջարկի վերահսկում (-աջակցություն[68]) և ջանք-պարգևատրման անհավասարակշռության մոդելներ[69], որոնք մշակվել են սոցիոլոգների կողմից։

Հետազոտությունը նաև ուսումնասիրել է մասնագիտական ​​սթրեսը կոնկրետ մասնագիտությունների, այդ թվում՝ ոստիկանների[70], ընդհանուր բժիշկների[71] և ատամնաբույժների շրջանում[72]։ Մյուս խնդիրը մասնագիտական ​​սթրեսի և ընտանեկան կյանքի կապն է[73][74]։ Այլ արդյունաբերական և կազմակերպչական հետազոտողներ ուսումնասիրել են գենդերային տարբերությունները ղեկավարության ոճի, սթրեսի և աշխատավայրում լարվածության մեջ՝ տղամարդկանց և կանանց գերակշռող ոլորտների[75] և գործազրկության հետ կապված խնդիրների համատեքստում[76][77][78]։ Աշխատանքային սթրեսը կապված է նաև մարդկանց և նրանց աշխատանքի միջև համապատասխանության բացակայության հետ[79]։

Աշխատանքի անվտանգություն[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Դժբախտ պատահարները և աշխատավայրում անվտանգությունը կարևոր են լուրջ վնասվածքների և մահացու դեպքերի պատճառով, որոնք շատ տարածված են[80]։ Հետազոտությունները կապում են դժբախտ պատահարները աշխատավայրում հոգեսոցիալական գործոնների հետ, ներառյալ գերաշխատանքը, որը հանգեցնում է հոգնածության, աշխատավայրում բռնության և աշխատանքային գիշերային հերթափոխի[81]։ «Սթրեսային աուդիտը» կարող է օգնել կազմակերպություններին պահպանել աշխատանքի անվտանգության տարբեր կանոնակարգերը[82]։ Հոգեսոցիալական վտանգները կարող են ազդել մկանային-կմախքային համակարգի խանգարումների վրա[80][83]։ Վթարի ռիսկի հետ կապված հոգեսոցիալական գործոնը անվտանգության մթնոլորտն է, որը վերաբերում է աշխատողների պատկերացումներին այն մասին, թե որքանով է իրենց աշխատանքային կազմակերպությունը առաջնահերթություն տալիս անվտանգությանը։ Ի հակադրություն, հոգեսոցիալական անվտանգության մթնոլորտը վերաբերում է ղեկավարության «քաղաքականությանը, գործելակերպին և ընթացակարգերին», որոնք ուղղված են աշխատողների հոգեբանական առողջության պաշտպանությանը[84][85][86]։ Անվտանգության ղեկավարության վերաբերյալ հետազոտությունը նույնպես տեղին է աշխատողների անվտանգության կատարողականը հասկանալու համար։ Հետազոտությունները ցույց են տալիս, որ անվտանգությանն ուղղված տրանսֆորմացիոն առաջնորդությունը կապված է դրական անվտանգության մթնոլորտի և աշխատողների անվտանգ գործելակերպի հետ[87]։

Բուլինգ, ագրեսիա և բռնություն աշխատավայրում[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Հիմնական հոդված՝ Բուլինգ

Արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանները մտահոգված են աշխատավայրում բուլինգի, ագրեսիայի և բռնության հետ կապված թեմաներով[88]։ Օրինակ, արդյունաբերական և կազմակերպչական հետազոտությունը պարզել է, որ աշխատավայրում բռնության ենթարկվելը առաջացրել է ռումինատիվ մտածողություն։ Ռումինատիվ մտածողությունը կապված է վատ ինքնազգացողության հետ[89]։ Հետազոտությունը պարզել է, որ միջանձնային ագրեսիվ վարքագիծը կապված է թիմի ավելի վատ աշխատանքի հետ[90]։

Արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանության կապը մասնագիտական առողջության հոգեբանության հետ[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Նոր դիսցիպլինը՝ մասնագիտական առողջության հոգեբանությունը (OHP), առաջացավ ինչպես առողջության հոգեբանությունից, այնպես էլ արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանությունից, ինչպես նաև մասնագիտական բժշկությունից[91][92]։ OHP-ն իրեն մտահոգում է այնպիսի թեմաներով, ինչպիսիք են մասնագիտական սթրեսների ազդեցությունը հոգեկան և ֆիզիկական առողջության վրա, կամավոր գործազրկության, աշխատավայրում բռնության և բուլինգի առողջության վրա, դժբախտ պատահարների ռիսկի և անվտանգության վրա ազդող հոգեսոցիալական գործոններ, աշխատանք-ընտանիք հավասարակշռությունը և նախատեսված միջամտությունները՝ փորձելով բարելավել/պաշտպանել աշխատողների առողջությունը[92][93]։ Սպեկտորը նկատեց, որ 20-րդ դարի վերջին արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանների առջև ծառացած խնդիրներից մեկը, ովքեր հետաքրքրված էին աշխատող մարդկանց առողջությամբ, ոլորտում դիմադրությունն էր աշխատողների առողջության վերաբերյալ հոդվածներ հրապարակելուն[94]։ 21-րդ դարում OHP-ի թեմաները հայտնի են դարձել Արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանության միության համաժողովում[95]։

Աշխատանքի ձևավորում[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Աշխատանքի ձևավորումը վերաբերում է «մարդու աշխատանքային առաջադրանքների, գործունեության, հարաբերությունների և պարտականությունների բովանդակությանը և կազմակերպմանը»[96]։ Հետազոտությունները ցույց են տվել, որ աշխատանքի ձևավորումը կարևոր հետևանքներ ունի առանձին աշխատողների համար (օրինակ՝ ներգրավվածության մակարդակը, աշխատանքի լարվածությունը, վնասվածքի հավանականությունը), թիմերը (օրինակ՝ թիմերը որքանով են արդյունավետորեն համակարգում իրենց գործունեությունը), կազմակերպությունների համար (օրինակ՝ արտադրողականության, անվտանգության, արդյունավետության թիրախները) և հասարակությունը (օրինակ՝ ազգն օգտագործում է իր բնակչության հմտությունները, թե նպաստում է արդյունավետ ծերացմանը[97]):

Արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանները վերանայում են աշխատանքային առաջադրանքները, հարաբերությունները և անհատի մտածելակերպը իրենց աշխատանքի վերաբերյալ՝ համոզվելու, որ նրանց դերերը իմաստալից են և մոտիվացնող, այդպիսով ստեղծելով ավելի մեծ արտադրողականություն և աշխատանքից բավարարվածություն[98]։ Աշխատանքի դիզայնի փոփոխմանն ուղղված միտումնավոր միջամտությունները երբեմն կոչվում են աշխատանքի վերանախագծում։ Նման միջամտությունները կարող են նախաձեռնվել կազմակերպության ղեկավարության կողմից (օրինակ՝ աշխատանքի ռոտացիա, աշխատատեղերի ընդլայնում, աշխատատեղերի հարստացում) կամ առանձին աշխատողների կողմից (օրինակ՝ աշխատատեղերի ստեղծում, դերերի նորարարություն, յուրահատուկ իդեալներ)[99]։

Վերապատրաստման և վերապատրաստման գնահատում[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Վերապատրաստումը ներառում է հմտությունների, հասկացությունների կամ վերաբերմունքի համակարգված ուսուցում, որը հանգեցնում է այլ միջավայրում կատարողականի բարելավմանը[100]։ Քանի որ աշխատանքի համար վարձված շատ մարդիկ դեռ չեն տիրապետում աշխատանքի համար պահանջվող բոլոր առաջադրանքներին, կարող է անհրաժեշտ լինել ուսուցում՝ անհատին աշխատանքն արդյունավետորեն կատարելու համար։ Ապացույցները ցույց են տալիս, որ վերապատրաստումը հաճախ արդյունավետ է, և որ այն հաջողվում է ավելի բարձր զուտ վաճառքի և մեկ աշխատակցի համախառն շահութաբերության առումով[101]։

Ինչպես կատարողականի կառավարմանը (տես վերևում), արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանը կկիրառի աշխատանքի վերլուծություն՝ ուսուցման ձևավորման սկզբունքների կիրառման հետ համատեղ՝ արդյունավետ վերապատրաստման ծրագիր ստեղծելու համար։ Վերապատրաստման ծրագիրը, հավանաբար, իր ավարտին կներառի ամփոփիչ գնահատում, որպեսզի համոզվի, որ վերապատրաստվողները հասել են վերապատրաստման նպատակներին և կարող են կատարել նպատակային աշխատանքային առաջադրանքները ընդունելի մակարդակով։ Քըրքպատրիկը[102] նկարագրում է չորս մակարդակի չափանիշներ, որոնցով կարելի է գնահատել ուսուցումը.

  • Արձագանքները այն չափն են, թե որքանով են վերապատրաստվողները վայելել ուսուցումը և գնահատել այն արժանի։
  • Ուսուցումը վերապատրաստվողների կողմից ձեռք բերված գիտելիքներն ու հմտություններն են։
  • Արդյո՞ք վարքագիծը վարքագծի փոփոխությունն է, որն ուսուցանվողները դրսևորում են աշխատանքում մարզումից հետո, օրինակ՝ արդյոք նրանք ավելի արագ են կատարել վերապատրաստման առաջադրանքները։
  • Արդյունքները գիտելիքի կամ վարքագծի փոփոխության ազդեցությունն են աշխատանքի վրա, օրինակ՝ ընդհանուր արտադրողականությունը բարձրացե՞լ է, թե՞ ծախսերը նվազել։

Վերապատրաստման ծրագրերը հաճախ ներառում են ձևավորող գնահատումներ՝ գնահատելու վերապատրաստման ազդեցությունը դասընթացի ընթացքում։ Ձևավորող գնահատումները կարող են օգտագործվել վերապատրաստման ընթացակարգերում խնդիրները գտնելու և արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբաններին օգնելու ուղղիչ ճշգրտումներ կատարել, մինչ ուսուցումը շարունակվում է։

Վերապատրաստման ծրագրերի հիմքը ուսումն է։ Ուսուցման արդյունքները կարելի է կազմակերպել երեք լայն կատեգորիաներով՝ ճանաչողական, հմտությունների վրա հիմնված և աֆեկտիվ արդյունքներ[103]։ Ճանաչողական ուսուցումը նպատակաուղղված է դեկլարատիվ գիտելիքների կամ կանոնների, փաստերի և սկզբունքների իմացության սերմանմանը (օրինակ՝ ոստիկանների վերապատրաստումը ներառում է օրենքներ և դատական ընթացակարգեր)։ Հմտությունների վրա հիմնված վերապատրաստումը նպատակ ունի փոխանցել ընթացակարգային գիտելիքներ (օրինակ՝ հատուկ գործիք օգտագործելու համար անհրաժեշտ հմտություններ) կամ տեխնիկական հմտություններ (օրինակ՝ հասկանալ ծրագրային ապահովման ծրագրի աշխատանքը)։ Աֆեկտիվ վերապատրաստումը վերաբերում է անհատներին սովորեցնելու ձևավորել հատուկ վերաբերմունք կամ համոզմունք, որը նախատրամադրում է վերապատրաստվողներին որոշակի վարք դրսևորել (օրինակ՝ նվիրվածություն ցուցաբերել կազմակերպությանը, գնահատել բազմազանությունը)[104]։

Կարիքների գնահատումը, կորպորատիվ և անհատական նպատակների վերլուծությունը հաճախ կատարվում է նախքան վերապատրաստման ծրագրի մշակումը[105]:{{{1}}} Բացի այդ, վերապատրաստման կարիքների մանրակրկիտ վերլուծություն է պահանջվում` համակարգված պատկերացում կազմելու համար, թե որտեղ է անհրաժեշտ վերապատրաստումը, ինչ պետք է սովորեցնել, և ովքեր են վերապատրաստվելու[100]։ Վերապատրաստման կարիքների վերլուծությունը սովորաբար ներառում է եռաստիճան գործընթաց, որը ներառում է կազմակերպչական վերլուծություն, առաջադրանքների վերլուծություն և անձի վերլուծություն[106]։

Կազմակերպչական վերլուծությունը կազմակերպչական նպատակների և ռեսուրսների, ինչպես նաև կազմակերպչական միջավայրի ուսումնասիրություն է[107]։ Կազմակերպչական վերլուծության արդյունքները օգնում են որոշել, թե ուր պետք է ուղղորդվի ուսուցումը։ Վերլուծությունը բացահայտում է տարբեր բաժինների կամ ստորաբաժանումների վերապատրաստման կարիքները[108]։ Այն համակարգված կերպով գնահատում է մենեջերի, գործընկերների և տեխնոլոգիական աջակցությունը վերապատրաստման փոխանցման համար։ Կազմակերպչական վերլուծությունը հաշվի է առնում նաև կազմակերպության և նրա ստորաբաժանումների կլիման։ Օրինակ, եթե կազմակերպությունում կամ կազմակերպության ստորաբաժանումներում (օրինակ՝ արտադրություն) ընդգծվում է անվտանգության մթնոլորտը, ապա վերապատրաստման կարիքները, հավանաբար, կարտացոլեն անվտանգության շեշտադրումը[109]։ Առաջադրանքի վերլուծությունը օգտագործում է աշխատանքի վերլուծության արդյունքները՝ որոշելու, թե ինչ է անհրաժեշտ աշխատանքի հաջող կատարման համար՝ նպաստելով վերապատրաստման բովանդակությանը։ Քանի որ կազմակերպությունները գնալով փորձում են բացահայտել «հիմնական իրավասությունները», որոնք անհրաժեշտ են բոլոր աշխատանքների համար, առաջադրանքների վերլուծությունը կարող է ներառել նաև իրավասությունների գնահատում[110]։ Անձի վերլուծությունը ցույց է տալիս, թե կազմակերպության ներսում որ անհատները պետք է վերապատրաստվեն և ինչպիսի հրահանգներ են նրանց անհրաժեշտ։ Աշխատակիցների կարիքները կարող են գնահատվել՝ օգտագործելով տարբեր մեթոդներ, որոնք բացահայտում են թույլ կողմերը, որոնց վերապատրաստումը կարող է լուծել։

Մոտիվացիա աշխատավայրում[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Հիմնական հոդված՝ Մոտիվացիա

Աշխատանքային մոտիվացիան արտացոլում է անհատի կիրառած էներգիան «աշխատանքի հետ կապված վարքագիծը սկսելու և դրա ձևը, ուղղությունը, ինտենսիվությունը և տևողությունը որոշելու համար»[111]։ Հասկանալը, թե ինչն է դրդում կազմակերպության աշխատակիցներին, առանցքային է Արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանության մեջ։ Մոտիվացիան ընդհանուր առմամբ դիտվում է որպես տեսական կառուցվածք, որը խթանում է վարքը։ Խրախուսանքը ակնկալվող պարգևն է, որը համարվում է, որ հակված է մարդուն վարվել որոշակի ձևով[112]։ Մոտիվացիան տարբեր է անհատների միջև։ Ուսումնասիրելով նրա ազդեցությունը վարքի վրա՝ այն պետք է ուսումնասիրվի կարողությունների և շրջակա միջավայրի ազդեցությունների հետ միասին։ Աշխատավայրում վարքագծի և կատարողականի վրա ազդելու մոտիվացիայի դերի պատճառով շատ կազմակերպություններ կառուցում են աշխատանքային միջավայրը, որպեսզի խրախուսեն արդյունավետ վարքագիծը և չխրախուսեն անարդյունավետ վարքագիծը[113][114]։

Մոտիվացիան ներառում է երեք հոգեբանական գործընթաց՝ դրդում, ուղղություն և ինտենսիվություն[115]։ Դրդումն այն է, ինչը նախաձեռնում է գործողությունները։ Այն հաճախ սնվում է մարդու կարիքից կամ ցանկությունից մի բանի համար, որը բացակայում է իր կյանքից՝ ամբողջությամբ կամ մասամբ։ Ուղղությունը վերաբերում է այն ուղուն, որով աշխատակիցներն անցնում են իրենց առջեւ դրված նպատակներն իրականացնելու համար։ Ինտենսիվությունը աշխատողների էներգիայի քանակն է, որը ներդրվում է նպատակային աշխատանքի կատարման մեջ։ Ինտենսիվության մակարդակը հաճախ արտացոլում է նպատակի կարևորությունն ու դժվարությունը։ Այս հոգեբանական գործընթացները ներառում են չորս գործոն՝ նախ, մոտիվացիան ծառայում է ուշադրությունը ուղղելուն՝ կենտրոնանալով որոշակի հարցերի, մարդկանց, առաջադրանքների և այլնի վրա։ Երկրորդ՝ այն ծառայում է ջանքերի խթանմանը։ Երրորդ, մոտիվացիան ազդում է համառության վրա։ Վերջապես, մոտիվացիան ազդում է առաջադրանքների հետ կապված ռազմավարությունների ընտրության և կիրառման վրա[114]։

Կազմակերպչական մթնոլորտ[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Կազմակերպչական մթնոլորտը աշխատակիցների ընկալումն է այն մասին, թե ինչն է կարևոր կազմակերպությունում, այսինքն, թե ինչպիսի վարքագիծ է խրախուսվում կամ հուսահատեցնում[116]։ Այն կարող է գնահատվել առանձին աշխատողների մեջ (կլիմայի ընկալումներ) կամ միջինացված լինել բաժնի կամ կազմակերպության աշխատակիցների խմբերում (կազմակերպչական միջավայր)։ Մթնոլորտը սովորաբար կենտրոնացած է աշխատողների կոնկրետ արդյունքների վրա, կամ այն, ինչ կոչվում է «մթնոլորտը ինչ-որ բանի համար»[117]։ Գնահատված և ուսումնասիրված մթնոլորտներից մեկ տասնյակից ավելի տեսակներ կան։ Ավելի հայտնիներից մի քանիսը ներառում են.

  • Հաճախորդների սպասարկման մթնոլորտ. շեշտը դրվում է լավ սպասարկման վրա։ Ապացուցված է, որ այն կապված է աշխատակիցների սպասարկման կատարման հետ[118]։
  • Բազմազանության մթնոլորտ. այն չափը, որով կազմակերպությունները գնահատում են աշխատակիցների միջև եղած տարբերությունները և ակնկալում են, որ աշխատակիցները հարգանքով վերաբերվեն բոլորին։ Դա կապված է աշխատանքից բավարարվածության հետ[119]։
  • Էթիկական մթնոլորտ. որքանով է կազմակերպությունը շեշտը դնում էթիկական պրակտիկայի վրա[120]։
  • Նորարարության մթնոլորտ. այն չափը, որով կազմակերպությունները խրախուսում են աշխատակիցներին օգտագործել նոր մոտեցումներ[121]։
  • Հոգեսոցիալական անվտանգության մթնոլորտ. Նման կլիմայական պայմաններ ունեցող կազմակերպություններն ընդգծում են հոգեբանական առողջության և բարեկեցության կարևորությունը[122]։
  • Անվտանգության մթնոլորտ. Նման կազմակերպությունները կարևորում են անվտանգությունը և ունենում են ավելի քիչ անցանկալի դեպքեր և վնասվածքներ[123]։

Մթնոլորտ վերաբերում է կազմակերպչական քաղաքականությանն ու գործելակերպին, որոնք խրախուսում կամ հուսահատեցնում են աշխատակիցների հատուկ վարքագիծը։ Համատեղ ընկալումները այն մասին, ինչն ընդգծում է կազմակերպությունը (կազմակերպչական մթնոլորտը) կազմակերպչական մշակույթի մի մասն է, սակայն մշակույթը վերաբերում է շատ ավելին, քան ընդհանուր ընկալումները, ինչպես քննարկվում է հաջորդ բաժնում։

Կազմակերպության մշակույթ[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Հիմնական հոդված՝ կազմակերպության մշակույթ

Թեև չկա կազմակերպության մշակույթի համընդհանուր սահմանում, համընդհանուր ըմբռնումը կիսում է հետևյալ ենթադրությունները[124].

որ դրանք կապված են պատմության և ավանդույթի հետ, ունեն որոշակի խորություն, դժվար է հասկանալ և բացատրել, և պետք է մեկնաբանվեն. այն է՝ դրանք հավաքական են և կիսվում են խմբերի անդամների կողմից և հիմնականում գաղափարական բնույթ ունեն՝ կապված արժեքների, ըմբռնումների, համոզմունքների, գիտելիքների և այլ ոչ նյութական արժեքների հետ, և որ դրանք ավելի շուտ ամբողջական են և սուբյեկտիվ, քան խիստ ռացիոնալ և վերլուծական։

Ապացուցված է, որ կազմակերպության մշակույթն ազդում է կազմակերպչական կարևոր արդյունքների վրա, ինչպիսիք են կատարումը, գրավչությունը, հավաքագրումը, պահպանումը, աշխատակիցների բավարարվածությունը և աշխատողների բարեկեցությունը։ Կազմակերպության մշակույթի երեք մակարդակ կա՝ արտեֆակտներ, ընդհանուր արժեքներ և հիմնական համոզմունքներ ու ենթադրություններ[125]։ Արտեֆակտները ներառում են կազմակերպության ֆիզիկական բաղադրիչները, որոնք փոխանցում են մշակութային նշանակությունը։ Համատեղ արժեքները անհատների նախասիրություններն են՝ կապված կազմակերպության մշակույթի որոշ ասպեկտների հետ (օրինակ՝ հավատարմություն, հաճախորդների սպասարկում)։ Հիմնական համոզմունքներն ու ենթադրությունները ներառում են անհատների տպավորությունները կազմակերպության վստահելիության և աջակցության մասին և հաճախ խորապես արմատավորված են կազմակերպության մշակույթի մեջ։

Բացի ընդհանուր մշակույթից, կազմակերպություններն ունեն նաև ենթամշակույթներ[126]։ Ենթամշակույթները կարող են լինել գերատեսչական (օրինակ՝ տարբեր աշխատանքային միավորներ) կամ սահմանվել աշխարհագրական տարբերությամբ[126]։ Թեև չկա կազմակերպության մշակույթի մեկ «տեսակ», որոշ հետազոտողներ մշակել են տարբեր կազմակերպության մշակույթներ նկարագրելու մոդելներ։

Խմբային վարքագիծ[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Խմբային վարքագիծը ներառում է կոլեկտիվում անհատների միջև փոխգործակցությունը։ Արդյունաբերական և կազմակերպչական խմբի հետազոտությունների մեծ մասը վերաբերում է թիմերին, որոնք մի խումբ են, որոնցում մարդիկ միասին աշխատում են նույն առաջադրանքների նպատակներին հասնելու համար[113]։ Անհատների կարծիքները, վերաբերմունքը և հարմարվողականությունը ազդում են խմբային վարքագծի վրա, իսկ խմբային վարքագիծն իր հերթին ազդում է այդ կարծիքների վրա և այլն[127]։ Ենթադրվում է, որ փոխազդեցությունները բավարարում են որոշակի կարիքների բավարարում անհատի համար, որը կոլեկտիվի մաս է[113]։

Թիմի արդյունավետություն[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Հիմնական հոդված՝ թիմ

Կազմակերպությունները հաճախ թիմեր են կազմակերպում, քանի որ թիմերը կարճ ժամանակում կարող են շատ ավելի մեծ աշխատանք կատարել, քան անհատը կարող է իրականացնել[113]։ Արդյունաբերական և կազմակերպչական հետազոտությունը ուսումնասիրել է աշխատավայրում ագրեսիայի վնասը թիմի աշխատանքի վրա[128]։

Թիմի կազմ[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Թիմի կազմը կամ թիմի անդամների գիտելիքների, հմտությունների, կարողությունների և այլ բնութագրերի կազմաձևումը հիմնովին ազդում է թիմային աշխատանքի վրա[129]։ Թիմի կազմը կարելի է դիտարկել թիմերի ընտրության և կառավարման մեջ՝ թիմային հաջողության հավանականությունը մեծացնելու համար[130]։ Բարձր որակի արդյունքների հասնելու համար ավելի բարձր հմտություններ ունեցող անդամներով կառուցված թիմերը ավելի հավանական է, որ արդյունավետ լինեն, քան այն թիմերը, որոնք ստեղծվել են ավելի քիչ հմտություններ ունեցող անդամների շուրջ։ Թիմերը, որոնք ներառում են հմտությունների բազմազանություն ունեցող անդամներ, նույնպես հավանաբար կցուցաբերեն բարելավված թիմային կատարում[131][132]։ Թիմի անդամները պետք է համատեղելի լինեն նաև անհատականության գծերի, արժեքների և աշխատաոճի առումով[132][133]։ Էական ապացույցներ կան, որ անհատականության գծերն ու արժեքները կարող են ձևավորել թիմային աշխատանքի բնույթը և ազդել թիմի աշխատանքի վրա[134][135]։

Թիմային առաջադրանքի ձևավորում[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Թիմային առաջադրանքների ձևավորման հիմնարար հարցն այն է, թե արդյոք առաջադրանքը նույնիսկ տեղին է թիմին, թե ոչ։ Այն խնդիրները, որոնք պահանջում են հիմնականում անկախ աշխատանք, լավագույնս թողնվեն անհատներին, իսկ թիմային առաջադրանքները պետք է ներառեն այն խնդիրները, որոնք հիմնականում բաղկացած են փոխկապակցված աշխատանքից[113]։ Երբ տվյալ առաջադրանքը համապատասխանում է թիմին, առաջադրանքի ձևավորումը կարող է առանցքային դեր խաղալ թիմի արդյունավետության մեջ[136]։

Աշխատանքի բնութագրիչների տեսությունը սահմանում է աշխատանքի հիմնական չափերը, որոնք ազդում են մոտիվացիայի, բավարարվածության, կատարողականի վրա և այլն։ Այս չափումները ներառում են հմտությունների բազմազանությունը, առաջադրանքի նույնականությունը, առաջադրանքի նշանակությունը, ինքնավարությունը և հետադարձ կապը[137]։ Չափերը լավ են համապատասխանում թիմային միջավայրին։ Անհատ մասնակիցները, ովքեր կատարում են դժվարին, հետաքրքիր և գրավիչ թիմային առաջադրանքներ, ավելի հավանական է, որ ավելի մեծ ջանքեր գործադրեն և ավելի լավ գործեն, քան թիմի անդամները, ովքեր աշխատում են առաջադրանքների վրա, որոնք չունեն այդ հատկանիշները[113]։

Կազմակերպչական ռեսուրսներ[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Կազմակերպչական աջակցության համակարգերը ազդում են թիմի արդյունավետության վրա[138] և ռեսուրսներ են տրամադրում թիմերի համար, որոնք գործում են բազմաթիմ միջավայրում։ Նոր թիմերի կազմավորման ժամանակ առաջին հերթին բացահայտվում են կազմակերպչական հնարավորությունների ռեսուրսները։ Հնարավոր ռեսուրսների օրինակները ներառում են հարմարություններ, սարքավորումներ, տեղեկատվություն, ուսուցում և առաջնորդություն։ Թիմի համար հատուկ ռեսուրսներ (օրինակ՝ բյուջետային ռեսուրսներ, մարդկային ռեսուրսներ) սովորաբար հասանելի են դառնում[113]։ Թիմի համար հատուկ մարդկային ռեսուրսները ներկայացնում են առանձին ներդրողներին, ովքեր ընտրվել են որպես թիմի անդամներ։ Ներթիմային գործընթացները (օրինակ՝ առաջադրանքի ձևավորում, առաջադրանքների առաջադրում) ներառում են այս թիմին հատուկ ռեսուրսները։ Թիմերը գործում են նաև դինամիկ բազմաթիմ միջավայրերում։ Թիմերը հաճախ պետք է արձագանքեն փոփոխվող կազմակերպչական պատահարներին[139]։

Թիմային պարգևատրումներ[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Կազմակերպչական պարգևատրման համակարգերը խթանում են թիմի առանձին անդամների ջանքերի ամրապնդումն ու ընդլայնումը. նման ջանքերը նպաստում են թիմային նպատակներին հասնելուն[140]։ Այլ կերպ ասած, պարգևները, որոնք տրվում են թիմի առանձին անդամներին, պետք է կախված լինեն ամբողջ թիմի աշխատանքից[138]։

Կազմակերպչական պարգևատրման համակարգերը հաջողությամբ գործելու համար անհրաժեշտ են դիզայնի մի քանի տարրեր։ Նախ, որպեսզի հավաքական գնահատումը տեղին լինի թիմի առանձին անդամների համար, խմբի առաջադրանքները պետք է մեծապես փոխկապակցված լինեն։ Եթե դա այդպես չէ, անհատական գնահատումն ավելի նպատակահարմար է, քան թիմային գնահատումը[141]։ Երկրորդ, անհատական մակարդակի պարգևատրման համակարգերը և թիմային մակարդակի պարգևատրման համակարգերը պետք է համատեղելի լինեն[142]։ Օրինակ, անարդար կլինի պարգևատրել ամբողջ թիմին լավ կատարված աշխատանքի համար, եթե թիմի միայն մեկ անդամ կատարեր աշխատանքի մեծ մասը։ Թիմի այդ անդամը, ամենայն հավանականությամբ, բացասաբար կվերաբերի թիմերին և թիմային աշխատանքին և ապագայում չէր ցանկանա աշխատել թիմում։ Երրորդ, կազմակերպչական մշակույթ պետք է ստեղծվի այնպես, որ այն աջակցի և պարգևատրի այն աշխատակիցներին, ովքեր հավատում են թիմային աշխատանքի արժեքին և դրական վերաբերմունք են պահպանում թիմային պարգևների նկատմամբ[143]։

Թիմային նպատակներ[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Նպատակները կարող են մոտիվացնել թիմի անդամներին, երբ նպատակները պարունակում են երեք տարր՝ դժվարություն, ընդունելություն և կոնկրետություն[144]։ Նպատակային դժվարին պայմաններում, ավելի պարտավորված անդամներով թիմերը հակված են գերազանցել ավելի քիչ պարտավորված անդամներով թիմերին[145]։ Երբ թիմի անդամները պարտավորվում են հասնել թիմի նպատակներին, թիմի արդյունավետությունը կախված է նրանից, թե որքանով են աջակցում անդամները միմյանց նկատմամբ[146]։ Անհատական թիմի անդամների նպատակները և թիմային նպատակները փոխազդում են։ Թիմային և անհատական նպատակները պետք է համակարգված լինեն։ Անհատական նպատակները պետք է համապատասխանեն թիմային նպատակներին, որպեսզի թիմն արդյունավետ լինի[147]։

Աշխատանքից բավարարվածություն և նվիրվածություն[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Հաճախ ենթադրվում է, որ աշխատանքից բավարարվածությունն արտացոլում է այն չափը, որով աշխատողը հավանում է իր աշխատանքը կամ աշխատանքի առանձին ասպեկտները կամ կողմերը[148]։ Դա արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանության ամենաշատ ուսումնասիրված թեմաներից մեկն է։ Աշխատանքից գոհունակությունն ունի տեսական և գործնական օգտակարություն ոլորտի համար։ Այն կապված է աշխատանքի կարևոր արդյունքների հետ՝ ներառյալ բացակայությունը, դժբախտ պատահարները, հակաարդյունավետ աշխատանքային վարքագիծը, հաճախորդների սպասարկումը, կիբեռլոֆինգը, աշխատանքի կատարումը, կազմակերպչական քաղաքացիության վարքագիծը, ֆիզիկական և հոգեբանական առողջությունը և շրջանառությունը[149]։ Մետավերլուծությունը պարզել է, որ աշխատանքից բավարարվածությունը կապված է կյանքից բավարարվածության, երջանկության, դրական ազդեցության և բացասական ազդեցության բացակայության հետ[150]։

Արտադրողական վարքագիծ[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Արտադրողական վարքագիծը սահմանվում է որպես աշխատողների վարքագիծ, որը դրականորեն նպաստում է կազմակերպության նպատակներին և խնդիրներին[113]։ Երբ աշխատողը սկսում է նոր աշխատանք, կա անցումային շրջան, որի ընթացքում նա չի կարող էական ներդրում ունենալ։ Այս անցմանը աջակցելու համար աշխատողը սովորաբար պահանջում է աշխատանքի հետ կապված ուսուցում։ Ֆինանսական առումով, արտադրողական վարքագիծը ներկայացնում է այն կետը, երբ կազմակերպությունը սկսում է որոշակի վերադարձի հասնել նոր աշխատակցի մեջ իր կատարած ներդրումների վրա[113]։ Արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանները սովորաբար ավելի շատ կենտրոնացած են արդյունավետ վարքագծի վրա, քան աշխատանքի կամ առաջադրանքի կատարման վրա, ներառյալ դերային և լրացուցիչ դերային կատարումը։ Ներդրումային կատարումը ղեկավարներին ասում է, թե աշխատողը որքան լավ է կատարում աշխատանքի պահանջվող ասպեկտները. Լրացուցիչ դերային կատարումը ներառում է վարքագիծ, որը պարտադիր չէ աշխատանքի համար, բայց այնուամենայնիվ նպաստում է կազմակերպչական արդյունավետությանը։ Հաշվի առնելով ինչպես դերային, այնպես էլ լրացուցիչ դերային կատարումը, արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանության հոգեբանը կարող է գնահատել աշխատողների արդյունավետությունը (որքանով են նրանք անում այն, ինչի համար վարձվել են), արդյունավետությունը (արդյունքները դեպի հարաբերական մուտքեր) և արտադրողականությունը (որքանով)։ Նրանք օգնում են կազմակերպությանը հասնել իր նպատակներին)։ Արդյունավետ վարքի երեք ձևեր, որոնք արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանության հոգեբանները հաճախ գնահատում են, ներառում են աշխատանքի կատարողականը, կազմակերպչական քաղաքացիական վարքագիծը (տես ստորև) և նորարարությունը[113]։

Աշխատանքի կատարում[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Աշխատանքի կատարողականը ներկայացնում է այն վարքագիծը, որով աշխատակիցները ներգրավված են աշխատանքի ընթացքում, որոնք նպաստում են կազմակերպության նպատակներին[151]։ Այս վարքագիծը պաշտոնապես գնահատվում է կազմակերպության կողմից որպես աշխատողի պարտականությունների մաս։ Աշխատանքի կատարողականը հասկանալու և ի վերջո կանխատեսելու համար կարևոր է ճշգրիտ լինել տերմինը սահմանելիս[151]: Աշխատանքի կատարողականը վերաբերում է վարքագծին, որը գտնվում է աշխատողի վերահսկողության ներքո, և ոչ թե արդյունքների (արդյունավետության), արդյունքների հասնելու հետ կապված ծախսերի (արտադրողականություն), արդյունքների, որոնք կարող են ձեռք բերվել որոշակի ժամանակահատվածում (արդյունավետություն) կամ արժեքի մասին։ կազմակերպությունը դնում է կատարողականի, արդյունավետության, արտադրողականության կամ արդյունավետության (օգտակարություն) տվյալ մակարդակի վրա[113]։

Աշխատանքի կատարողականը մոդելավորելու համար հետազոտողները փորձել են սահմանել չափումների մի շարք, որոնք ընդհանուր են բոլոր աշխատանքների համար։ Չափերի ընդհանուր հավաքածուի օգտագործումը կայուն հիմք է տալիս կատարողականը գնահատելու համար և հնարավորություն է տալիս համեմատել կատարողականը տարբեր աշխատատեղերում։ Կատարումը սովորաբար բաժանվում է երկու հիմնական կատեգորիայի՝ դերային (աշխատանքի տեխնիկական ասպեկտներ) և լրացուցիչ դերային (ոչ տեխնիկական ունակություններ, ինչպիսիք են հաղորդակցման հմտությունները և լավ թիմի անդամ լինելը)։ Թեև վարքագծի այս տարբերությունը վիճարկվել է[152], այն սովորաբար արվում է ինչպես աշխատակիցների, այնպես էլ ղեկավարության կողմից[153]։ Քեմփբելի կատարման մոդելը կատարումը բաժանում է դերային և լրացուցիչ դերային կատեգորիաների[151][154]։ Քեմփբելը պիտակավորել է աշխատանքին հատուկ առաջադրանքների իմացությունը և ոչ աշխատանքին հատուկ առաջադրանքների իմացությունը որպես դերային չափումներ, մինչդեռ գրավոր և բանավոր հաղորդակցությունը, ջանքերի դրսևորումը, անձնական կարգապահության պահպանումը, հասակակիցների և թիմի կատարողականի հեշտացումը, վերահսկումը և առաջնորդությունը, կառավարումը և կառավարումը պիտակավորված են որպես լրացուցիչ դերային չափսեր[113]։ Մերֆիի աշխատանքի կատարման մոդելը նաև բաժանեց աշխատանքի կատարողականը դերային և լրացուցիչ դերային կատեգորիաների[155]։ Այնուամենայնիվ, առաջադրանքների վրա հիմնված վարքագծերը կազմում էին դերային կատեգորիան, իսկ լրացուցիչ դերային կատեգորիան ներառում էր միջանձնային կողմնորոշված վարքագիծը, ժամանակի ընթացքում վարքագիծը և կործանարար և վտանգավոր վարքագիծը[113]։ Այնուամենայնիվ, վիճարկվել է, թե արդյոք աշխատանքի կատարողականի չափումը սովորաբար կատարվում է մատիտի/թղթի թեստերի, աշխատանքային հմտությունների թեստերի, տեղում գործնական թեստերի, տեղում գործնական թեստերի, բարձր հավատարմության սիմուլյացիաների, խորհրդանշական սիմուլյացիաների միջոցով՝ առաջադրանքների վարկանիշներ և համաշխարհային վարկանիշներ[156]։ Այս տարբեր գործիքները հաճախ օգտագործվում են որոշակի առաջադրանքների կատարման և աշխատանքի ընդհանուր կատարողականը գնահատելու համար[113]։ Վան Դայնը և Լեպայնը մշակեցին չափման մոդել, որտեղ աշխատանքի ընդհանուր կատարողականը գնահատվում էր՝ օգտագործելով Քեմփբելի դերային և լրացուցիչ դերային կատեգորիաները[153]։ Այստեղ դերի կատարողականությունն արտացոլվում էր այն բանի միջոցով, թե որքանով են «աշխատակիցները բավարարել իրենց կատարողականի ակնկալիքները և լավ են կատարել այն խնդիրները, որոնք կազմում են աշխատողների աշխատանքը»[157]։ Չափերը, թե որքանով է աշխատակիցն օգնում ուրիշներին իրենց աշխատանքում՝ ի շահ խմբի, եթե աշխատակիցը բարձրաձայնում է նոր գաղափարներ նախագծերի կամ ընթացակարգի փոփոխությունների վերաբերյալ, և արդյոք աշխատակիցը մասնակցում է գործառույթների, որոնք օգնում են խմբին կազմել լրացուցիչ դերային կատեգորիա։

Աշխատանքի կատարողականը գնահատելու համար պետք է հաստատվեն հուսալի և վավերական միջոցներ։ Չնայած արդյունավետության գնահատականների հետ կապված սխալի բազմաթիվ աղբյուրներ կան, սխալը կարող է կրճատվել գնահատողների ուսուցման[158] և վարքագծային խարսխված գնահատման սանդղակների օգտագործման միջոցով։ Նման սանդղակները կարող են օգտագործվել հստակ սահմանելու վարքագիծը, որը կազմում է վատ, միջին և բարձր կատարողականություն[151]։ Լրացուցիչ գործոնները, որոնք բարդացնում են աշխատանքի կատարողականի չափումը, ներառում են աշխատանքի կատարման անկայունությունը ժամանակի ընթացքում՝ պայմանավորված այնպիսի գործոններով, ինչպիսիք են կատարողականի չափանիշների փոփոխությունը, բուն աշխատանքի կառուցվածքը[155] և կազմակերպության ուժերի կողմից անհատական կատարողականի փոփոխության սահմանափակումը։ Այս գործոնները ներառում են աշխատանքի չափման տեխնիկայի սխալները, վատ կատարողականի ընդունումը և հիմնավորումը և անհատական աշխատանքի կարևորության բացակայությունը։

Աշխատանքի կատարման որոշիչ գործոնները բաղկացած են առանձին աշխատողի հետ կապված գործոններից, ինչպես նաև աշխատավայրում շրջակա միջավայրի գործոններից։ Համաձայն Քեմփբելի «Աշխատանքային կատարողականի որոշիչները» մոդելի[151][154]՝ա շխատանքի կատարողականը արդյունք է դեկլարատիվ գիտելիքի (փաստերի կամ իրերի իմացություն), ընթացակարգային գիտելիքների (իմացություն, թե ինչ պետք է արվի և ինչպես դա անել) և մոտիվացիայի (մոտիվացիայի) փոխազդեցության։ արտացոլում է աշխատողի ընտրությունը՝ կապված ջանք գործադրելու, ծախսելու ջանքերի մակարդակի և ընտրված ջանքերի մակարդակի հետ մնալու վերաբերյալ)[113]։ Այս գործոնների փոխազդեցությունը ցույց է տալիս, որ աշխատողը, օրինակ, կարող է ունենալ դեկլարատիվ գիտելիքների ցածր մակարդակ, բայց դեռ կարող է ունենալ կատարողականի բարձր մակարդակ, եթե աշխատողն ունի ընթացակարգային գիտելիքների և մոտիվացիայի բարձր մակարդակ։

Անկախ աշխատանքից, որպես կատարողականի կանխատեսողներ առանձնանում են երեք որոշիչ գործոններ՝ (1) ընդհանուր մտավոր ունակություններ (հատկապես բարդությամբ ավելի բարձր աշխատանքների համար), (2) աշխատանքային փորձ (չնայած կա նվազող եկամտաբերության օրենք) և (3) բարեխիղճության անհատական հատկանիշը (մարդիկ, ովքեր վստահելի են և նպատակաուղղված են ձեռքբերումներին, ովքեր լավ են պլանավորում[113]): Այս որոշիչները, ըստ երևույթին, ազդում են կատարողականի վրա՝ մեծապես աշխատանքային գիտելիքների ձեռքբերման և օգտագործման և լավ աշխատելու մոտիվացիայի միջոցով։ Ավելին, աշխատանքի կատարման որոշիչ գործոնների ուսումնասիրության ընդլայնվող տարածքը ներառում է հուզական ինտելեկտը[159][160]։

Կազմակերպչական քաղաքացիության վարքագիծ[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Կազմակերպչական քաղաքացիության վարքագիծը (OCB) աշխատավայրում վարքագծի մեկ այլ ձև է, որին ներգրավված են արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանները։ OCB-ները հակված են շահավետ լինել ինչպես կազմակերպության, այնպես էլ այլ աշխատողների համար։ Դենիս Օրգանը (1988) սահմանում է OCB-ները որպես «անհատական վարքագիծ, որը հայեցողական է, ուղղակիորեն կամ բացահայտորեն չի ճանաչվում պաշտոնական վարձատրության համակարգի կողմից, և որն ընդհանուր առմամբ նպաստում է կազմակերպության արդյունավետ գործունեությանը»[161]։ Վարքագծերը, որոնք որակվում են որպես OCB, կարող են դասվել հետևյալ հինգ կատեգորիաներից մեկին՝ ալտրուիզմ, քաղաքավարություն, սպորտային վերաբերմունք, բարեխիղճություն և քաղաքացիական առաքինություն[93][161][162]։ OCB-ները դասակարգվել են նաև այլ ձևերով, օրինակ՝ ըստ իրենց նպատակային թիրախների՝ անհատների, վերահսկիչների և որպես ամբողջության կազմակերպության[163]։ OCB-ների դասակարգման այլ այլընտրանքային եղանակներ ներառում են «պարտադիր OCB»-ները, որոնք ներգրավված են հարկադիր համոզման կամ հասակակիցների ճնշման, այլ ոչ թե բարի կամքից դրդված[164]։ OCB-ների կամավոր լինելու չափը եղել է որոշ բանավեճերի առարկա։

Այլ հետազոտություններ ցույց են տալիս, որ որոշ աշխատակիցներ կատարում են OCB-ներ՝ ազդելու այն բանի վրա, թե ինչպես են նրանք դիտվում կազմակերպությունում։ Թեև այս վարքագծերը պաշտոնապես աշխատանքի նկարագրության մաս չեն կազմում, դրանց կատարումը կարող է ազդել կատարողականի գնահատման վրա[113]։ Հետազոտողները առաջ են քաշել այն տեսակետը, որ աշխատակիցները ներգրավվում են OCB-ներում որպես «տպավորությունների կառավարման» ձև, տերմին, որը հորինել է Էրվինգ Գոֆմանը[165]։ Գոֆմանը տպավորությունների կառավարումը սահմանում է որպես «այն ձևը, որով անհատը … ներկայացնում է իրեն և իր գործունեությունը ուրիշներին, ուղիները, որոնցով նա առաջնորդում և վերահսկում է տպավորությունը, որը նրանք ստեղծում են իր մասին, և այն տեսակները, որոնք նա կարող է և չի կարող անել այդ ընթացքում։ Որոշ հետազոտողներ ենթադրել են, որ OCB-ները չեն իրականացվում բարի կամքով, դրական էֆեկտով և այլն, այլ որպես միջոց՝ ուշադրություն դարձնելու ուրիշների, այդ թվում՝ ղեկավարների կողմից[166]։

Նորարարություն[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Հիմնական հոդված՝ Նորարարություն

Չորս որակներ հիմնականում կապված են անհատների ստեղծագործական և նորարարական վարքի հետ[113].

  • Առաջադրանքի հետ կապված հմտություններ (ընդհանուր մտավոր ունակություններ և աշխատանքի հատուկ գիտելիքներ)։ Առաջադրանքների և առարկայի հատուկ գիտելիքները առավել հաճախ ձեռք են բերվում բարձրագույն կրթության միջոցով, այնուամենայնիվ, այն կարող է ձեռք բերել նաև մենթորական աշխատանքով և տվյալ ոլորտում փորձառությամբ[113]։
  • Ստեղծագործության հետ կապված հմտություններ (խնդիրի վրա երկար ժամանակ կենտրոնանալու, անարդյունավետ որոնումներից հրաժարվելու և համառ խնդիրները ժամանակավորապես մի կողմ դնելու կարողություն)։ Համառ խնդիրները մի կողմ դնելու ունակությունը Ջեքսը և Բրիթը անվանում են արդյունավետ մոռացում[113]։ Ստեղծագործության հետ կապված հմտությունները նաև պահանջում են, որ անհատ մասնակիցը գնահատի խնդիրը մի քանի դիտակետից։ Մարդը պետք է կարողանա ընդունել տարբեր օգտվողների տեսակետը։ Օրինակ, գործառնական մենեջերը, որը վերլուծում է հաշվետվության խնդիրը և մշակում նորարարական լուծում, հաշվի առնի վաճառքի անձի, օգնականի, ֆինանսների, փոխհատուցման և համապատասխանության պատասխանատուի հեռանկարը։
  • Առաջադրանքի մոտիվացիա (առաջադրանքը կատարելու ներքին ցանկություն և հաճույքի մակարդակ)[113]։

Կազմակերպչական մակարդակում Դամանփուրի ուսումնասիրությունը բացահայտեց չորս հատուկ բնութագրեր, որոնք կարող են կանխատեսել նորարարությունը[113][167].

  1. Տեխնիկական գիտելիքների բարձր մակարդակ ունեցող բնակչություն
  2. Կազմակերպության մասնագիտացման մակարդակը
  3. Այն մակարդակը, որը կազմակերպությանը հաղորդակցվում է արտաքինից
  4. Ֆունկցիոնալ տարբերակում.

Հակաարտադրողական աշխատանքային վարքագիծ[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Հակաարտադրողական աշխատանքային վարքագիծը (CWB) կարող է սահմանվել որպես աշխատողների վարքագիծ, որը հակասում է կազմակերպության նպատակներին։ Այս վարքագիծը կարող է լինել դիտավորյալ կամ ոչ միտումնավոր և առաջանալ հիմքում ընկած պատճառների և դրդապատճառների լայն շրջանակից։ Որոշ CWB-ներ ունեն գործիքային դրդապատճառներ (օրինակ՝ գողություն[66]): Առաջարկվել է, որ անհատ-միջավայր փոխազդեցությունը կարող է օգտագործվել տարբեր հակաարտադրողական վարքագծի բացատրության համար[66]։ Օրինակ, աշխատողը, ով սաբոտաժ է անում մեկ այլ աշխատակցի աշխատանքը, կարող է դա անել թույլ վերահսկողության (միջավայրի) և հիմքում ընկած հոգեախտաբանության (անձի) պատճառով, որոնք համատեղ աշխատում են հակաարդյունավետ վարքի հետևանքով։ Կա ապացույց, որ հուզական արձագանքը (օրինակ՝ զայրույթը) աշխատանքային սթրեսին (օրինակ՝ անարդար վերաբերմունքը) կարող է մոտիվացնել CWB-ներին[66]։

Ամենաէմպիրիկ քննությամբ հակաարդյունավետ վարքի ձևերն են՝ աշխատանքի անարդյունավետ կատարումը, բացակայությունը, աշխատանքի շրջանառությունը և դժբախտ պատահարները։ Հետազոտվել են նաև հակաարտադրողական վարքագծի ավելի քիչ տարածված, բայց պոտենցիալ ավելի վնասակար ձևերը, ներառյալ բռնությունը և սեռական ոտնձգությունը։

Առաջնորդություն[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Հիմնական հոդված՝ Առաջնորդություն

Առաջնորդությունը կարող է սահմանվել որպես ուրիշների վրա ազդելու գործընթաց՝ համաձայնության գալու ընդհանուր նպատակի շուրջ և աշխատելու ընդհանուր նպատակների ուղղությամբ[168]։ Պետք է տարբերակել առաջնորդությունը և ղեկավարությունը։ Առաջնորդները մշակում են վարչական առաջադրանքները և կազմակերպում աշխատանքային միջավայր։ Թեև առաջնորդներից կարող են պահանջվել նաև ղեկավարչական պարտականություններ ստանձնել, առաջնորդները սովորաբար կենտրոնանում են հետևորդներին ոգեշնչելու և ընդհանուր կազմակերպչական մշակույթ և արժեքներ ստեղծելու վրա։ Առաջնորդները գործ ունեն բարդության հետ, իսկ ղեկավարությունը՝ նախաձեռնում է փոփոխությունները և հարմարվում դրանց։ Առաջնորդները ստանձնում են պլանավորման, բյուջետավորման, կազմակերպման, անձնակազմի համալրման, վերահսկման և խնդիրների լուծման խնդիրները։ Ի հակադրություն, ղեկավարությունը ստանձնում է ուղղություն կամ տեսլական սահմանելու, մարդկանց ընդհանուր նպատակներին համապատասխանեցնելու, հաղորդակցվելու և մոտիվացնելու առաջադրանքները[169]։

Առաջնորդության ուսումնասիրման մոտեցումները կարելի է լայնորեն դասակարգել երեք կատեգորիաների՝ առաջնորդի վրա կենտրոնացած մոտեցումներ, պատահականության վրա կենտրոնացած մոտեցումներ և հետևորդների վրա կենտրոնացած մոտեցումներ[170]։

Առաջնորդներին ուղղված մոտեցումներ[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Առաջնորդների վրա կենտրոնացած մոտեցումները հիմնվում են կազմակերպությունների ղեկավարության վրա՝ արդյունավետ առաջնորդության բնութագրերը որոշելու համար։ Ըստ հատկանիշի մոտեցման՝ ավելի արդյունավետ առաջնորդներն ունեն որոշակի հատկանիշներ, որոնք պակաս արդյունավետ առաջնորդներին բացակայում են։ Վերջերս այս մոտեցումն օգտագործվում է առաջնորդի առաջացումը կանխատեսելու համար։ Բացահայտվել են հետևյալ հատկանիշները, որոնք կանխատեսում են առաջնորդի առաջացումը, երբ չկա ֆորմալ առաջնորդ՝ բարձր ինտելեկտ, գերիշխանության բարձր կարիքներ, բարձր ինքնամոտիվացիա և սոցիալապես ընկալունակ[171]։ Առաջնորդի վրա կենտրոնացած մեկ այլ մոտեցում վարքագծային մոտեցումն է, որը կենտրոնանում է այն վարքագծի վրա, որը տարբերակում է արդյունավետ առաջնորդներին անարդյունավետ առաջնորդներից։ Առաջնորդության վարքագծի երկու կատեգորիա կա՝ նկատառում և նախաձեռնող կառուցվածք։ Ուշադրության կատեգորիայի հետ կապված վարքագիծը ներառում է ենթականերին ցույց տալ, որ նրանք գնահատված են, և որ ղեկավարը հոգ է տանում նրանց մասին։ Հաշվի առնող վարքագծի օրինակ է կարեկցանք ցուցաբերելը, երբ խնդիրներ են առաջանում գրասենյակում կամ դրանից դուրս։ Նախաձեռնող կառուցվածքի կատեգորիայի հետ կապված վարքագիծը ներառում է խմբերի առաջադրանքների կատարման դյուրացումը։ Նախաձեռնող կառույցի վարքագծի օրինակներից մեկը ենթակաների հետ մեկ առ մեկ հանդիպումն է՝ բացատրելու ակնկալիքներն ու նպատակները։ Առաջնորդի վրա կենտրոնացած վերջնական մոտեցումը ուժն ու ազդեցությունն է։ Առավել արդյունավետ լինելու համար առաջնորդը պետք է կարողանա ազդել ուրիշների վրա, որպեսզի նրանք իրենց պահեն այնպես, որ համահունչ լինեն կազմակերպության առաքելությանը և նպատակներին։ Թե որքան ազդեցիկ կարող է լինել առաջնորդը, կախված է նրա սոցիալական ուժից՝ ենթակաների վրա ազդելու նրանց ներուժից։ Գոյություն ունեն իշխանության վեց հիմքեր՝ ֆրանսիական և Ռավենի դասական հինգ հիմքերը՝ հարկադրանքի, պարգևատրման, օրինական, փորձագիտական և ռեֆերենտ իշխանության, ինչպես նաև տեղեկատվական ուժը։ Ղեկավարը կարող է օգտագործել մի քանի տարբեր մարտավարություններ՝ կազմակերպության ներսում ուրիշների վրա ազդելու համար։ Դրանք ներառում են[172]՝

Պատահականության վրա հիմնված մոտեցումներ[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Առաջնորդության 3 մոտեցումներից վերջին 30 տարիների ընթացքում ամենաշատը տարածված են եղել պատահականության վրա հիմնված մոտեցումները։ Պատահականության վրա կենտրոնացած տեսությունները առաջնորդի արդյունավետությունը հիմնում են իրավիճակը գնահատելու և համապատասխանաբար իրենց վարքագիծը հարմարեցնելու ունակության վրա[172]։ Այս տեսությունները ենթադրում են, որ արդյունավետ ղեկավարը կարող է ճշգրիտ «կարդալ» իրավիճակը և հմտորեն կիրառել առաջնորդության ոճ, որը համապատասխանում է ներգրավված անհատների կարիքներին և առաջադրանքին։ Կհետևի համառոտ ներածություն պատահականության վրա կենտրոնացած ամենահայտնի տեսություններին։ Կաղապար:According to whom

Ֆիդլերի անսպասելիության մոդելը պնդում է, որ առաջնորդի արդյունավետությունը կախված է նրանց բնութագրերի և իրավիճակի բնութագրերի փոխազդեցությունից։ Ճանապարհ-նպատակ տեսությունը պնդում է, որ առաջնորդի դերն է օգնել իր ենթականերին հասնել իրենց նպատակներին։ Դա արդյունավետ անելու համար առաջնորդները պետք է հմտորեն ընտրեն չորս տարբեր առաջնորդության ոճեր՝ իրավիճակային գործոններին համապատասխանելու համար։ Իրավիճակային գործոնները ենթակաների բնութագրերի և շրջակա միջավայրի բնութագրերի արդյունք են։ Առաջնորդ-անդամ փոխանակման տեսությունը (LMX) կենտրոնանում է այն բանի վրա, թե ինչպես են զարգանում առաջնորդ-ենթակա հարաբերությունները։ Ընդհանրապես, երբ ստորադասը լավ է հանդես գալիս կամ երբ դրական փոխանակումներ են տեղի ունենում ղեկավարի և ենթակայի միջև, նրանց հարաբերություններն ամրապնդվում են, կատարողականը և աշխատանքից բավարարվածությունը մեծանում են, և ենթական ավելի մեծ նվիրվածություն կզգա առաջնորդին և կազմակերպությանը որպես ամբողջություն[173]։ Vroom-Yetton-Jago մոդելը կենտրոնանում է իրագործելիության փաթեթի վերաբերյալ որոշումների կայացման վրա[172]։

Կազմակերպչական զարգացում[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանները կարող են նաև ներգրավվել կազմակերպչական փոփոխության մեջ, մի գործընթաց, որը ոմանք անվանում են կազմակերպչական զարգացում (OD): Կազմակերպության զարգացման համար օգտագործվող գործիքները ներառում են հարցում-հետադարձ կապի տեխնիկան։ Տեխնիկան ներառում է աշխատակիցների վերաբերմունքի և զգացմունքների պարբերական գնահատում (հարցումների միջոցով)։ Արդյունքները փոխանցվում են կազմակերպչական շահագրգիռ կողմերին, ովքեր կարող են ցանկանալ կազմակերպությունը տանել որոշակի ուղղությամբ։ Մեկ այլ գործիք է թիմ կառուցելու տեխնիկան։ Քանի որ կազմակերպության ներսում շատ առաջադրանքներ, եթե ոչ մեծամասնությունը, ավարտվում են փոքր խմբերի և/կամ թիմերի կողմից, թիմերի ստեղծումը կարող է կարևոր դառնալ կազմակերպչական հաջողության համար։ Թիմի բարոյականությունը և խնդիրներ լուծելու հմտությունները բարձրացնելու համար արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանները օգնում են խմբերին բարելավել իրենց ինքնավստահությունը, խմբային համախմբվածությունը և աշխատանքային արդյունավետությունը[174]։

Աշխատանքային-ոչ աշխատանքային ինտերֆեյս[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանությունում կարևոր թեմա է մարդկանց աշխատանքային և ոչ աշխատանքային կյանքի միջև կապը։ Հատկապես տեղին են երկու հասկացություններ՝ աշխատանք-ընտանիք կոնֆլիկտը աշխատանքի և ընտանեկան կյանքի անհամատեղելիությունն է[175]։ Կոնֆլիկտը կարող է առաջանալ, երբ մի տիրույթում սթրեսային փորձառությունները փոխանցվում են մյուսին, օրինակ՝ ինչ-որ մեկը վատ տրամադրությամբ տուն է գալիս աշխատանքային ծանր օրից հետո։ Դա կարող է առաջանալ նաև այն ժամանակ, երբ կան ժամանակային կոնֆլիկտներ, օրինակ՝ աշխատանքային հանդիպում ունենալը երեխայի բժշկի նշանակման հետ միաժամանակ։

Աշխատանք-ընտանիք հարստացումը (նաև կոչվում է աշխատանք-ընտանեկան դյուրացում) տեղի է ունենում, երբ մի տիրույթն առավելություններ է տալիս մյուսին[176]։ Օրինակ՝ ամուսինը կարող է օգնել աշխատանքային առաջադրանքում, կամ ղեկավարը կարող է օգնել ընտանեկան խնդրի հետ կապված։

Կազմակերպչական վարքագծի և մարդկային ռեսուրսների կառավարման միջև եղած կապ[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանության և կազմակերպչական վարքագծի հետազոտողները երբեմն ուսումնասիրել են նմանատիպ թեմաներ[177]։ Համընկնումը հանգեցրել է որոշակի շփոթության, թե ինչպես են տարբերվում երկու առարկաները[178]։ Երբեմն կազմակերպություններում շփոթություն է առաջացել՝ կապված արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանների և մարդկային ռեսուրսների կառավարման մասնագետների գործնական պարտականությունների հետ։

Արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանությունը որպես զբաղմունք[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանների վերապատրաստում[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբան աշխատելու համար նվազագույն պահանջը մագիստրոսի կոչումն է։ Սովորաբար, այս աստիճանը ավարտելու համար պահանջում է մոտ երկու-երեք տարվա ասպիրանտական աշխատանք։ Արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանության մեջ ամեն տարի շնորհվող բոլոր կոչումներից մոտավորապես երկու երրորդը մագիստրոսի մակարդակում են:{{{1}}}

ԱՄՆ և Կանադայի մագիստրոսական և դոկտորական ծրագրերի համապարփակ ցանկը կարելի է գտնել Արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանության ընկերության (SIOP) կայքում։ Արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանության PhD ծրագրերի ընդունելությունը խիստ մրցակցային է. շատ ծրագրեր ամեն տարի ընդունում են միայն փոքր թվով դիմորդների։

ԱՄՆ-ից և Կանադայից դուրս կան արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանության ասպիրանտուրայի ծրագրեր։ Արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանության ընկերության (SIOP) կայքը թվարկում է դրանցից մի քանիսը։

Ավստրալիայում կազմակերպչական հոգեբանները պետք է հավատարմագրված լինեն Ավստրալիայի հոգեբանական ընկերության կողմից (APS): Կազմակերպչական հոգեբան դառնալու համար պետք է համապատասխանի ընդհանուր հոգեբանի լիցենզիայի չափանիշներին. երեք տարի սովորել հոգեբանության բակալավրի կոչում, 4-րդ տարվա գերազանց կամ ասպիրանտուրայի դիպլոմ հոգեբանության ոլորտում և երկամյա լրիվ դրույքով վերահսկվող պրակտիկա գումարած 80 ժամ մասնագիտական աշխատանք, զարգացում։ Կան նաև այլ ուղիներ, օրինակ՝ երկամյա վերահսկվող վերապատրաստման ծրագիր՝ գերազանցության ավարտից հետո (այսինքն՝ 4+2 ուղի), կամ մեկ տարվա ասպիրանտուրայի դասընթացներ և գործնական տեղաբաշխումներ, որին հաջորդում է մեկ տարվա վերահսկվող վերապատրաստման ծրագիր (այսինքն՝ 5+1 ուղի) . Դրանից հետո հոգեբանները կարող են ընտրել Ավստրալիայում մասնագիտանալ որպես կազմակերպչական հոգեբաններ։

Իրավասություններ[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանության մեջ կան տարբեր մասնագիտությունների իրավասությունների բազմաթիվ խմբեր, իսկ Արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանները բազմակողմանի վարքագծային գիտնականներ են։ Օրինակ, արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանը, որը մասնագիտացած է ընտրության և հավաքագրման մեջ, պետք է փորձ ունենա կազմակերպության համար լավագույն տաղանդները գտնելու և բոլորին ներքաշելու հարցում, մինչդեռ նա կարող է կարիք չունենա շատ բան իմանալ գործադիր քոուչինգի մասին։ Որոշ արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբաններ մասնագիտանում են խորհրդատվության հատուկ ոլորտներում, մինչդեռ մյուսները հակված են ընդհանրացնել իրենց փորձաքննության ոլորտները։ Կան հիմնական հմտություններ և գիտելիքներ, որոնք անհրաժեշտ են անհատին արդյունավետ արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբան լինելու համար, որոնք ներառում են անկախ սովորող լինելը, միջանձնային հմտությունները (օրինակ՝ լսելու հմտություններ) և ընդհանուր խորհրդատվության հմտությունները (օրինակ՝ հմտություններ և գիտելիքներ խնդրի ոլորտում)։

Աշխատանքի հեռանկար[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

U.S. News & World Report-ը թվարկում է արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանույթյունը որպես երրորդ լավագույն գիտական աշխատանք, որն ունի ուժեղ աշխատաշուկա ԱՄՆ-ում։ 2020 թվականի Արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանության ընկերության (SIOP) աշխատավարձերի հետազոտության մեջ արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանության դոկտորի միջին տարեկան աշխատավարձը կազմել է $125,000, մագիստրատուրայի արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանի համար՝ $88,900: Ամենաբարձր վարձատրվող PhD արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանները ինքնազբաղված խորհրդատուներն էին, որոնց տարեկան միջին եկամուտը կազմում էր $167,000: Մասնավոր արդյունաբերության ոլորտում ամենաբարձր վարձատրվողներն աշխատել են ՏՏ ոլորտում (153,000 դոլար), մանրածախ (151,000 դոլար) և առողջապահության ոլորտում (147,000 դոլար)։ Ամենացածր եկամուտ ունեցողները գտնվել են նահանգային և տեղական ինքնակառավարման մարմինների պաշտոններում՝ միջինը մոտավորապես 100,000 դոլար, ինչպես նաև քոլեջներում և համալսարաններում, որոնք չեն շնորհում դոկտորական աստիճան, միջին աշխատավարձը կազմում է $80,000-ից $94,000:

Էթիկական սկզբունքներ արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանության համար[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Ակնկալվում է, որ արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանը, լինի ակադեմիկոս, խորհրդատու կամ կազմակերպության աշխատակից, պահպանի բարձր էթիկական չափանիշներ։ Արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանության ընկերությունը (SIOP) խրախուսում է իր անդամներին հետևել ԱՀԱ-ի էթիկայի կանոններին։ Քանի որ ավելի շատ կազմակերպություններ դառնում են գլոբալ, կարևոր է, որ երբ արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանն աշխատում է իր երկրից դուրս, իրաազեկված լինի այն կազմակերպությունների և երկրների մշակույթների մասին, որտեղ աշխատում է՝ միաժամանակ պահպանելով էթիկայի սահմանված կանոնները և ստանդարտներ։

Ծանոթագրություններ[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

  1. ↑ Rogelberg, S. C. (Ed.). (2007). Encyclopedia of industrial and organizational psychology (Vol. 1). SAGE Publications.
  2. ↑ Ones, D. S., Anderson, N., Viswesvaran, C., & Sinangil, H. K. (2018). The SAGE handbook of industrial, work & organizational psychology, 3v Personal Psychology and Employee Performance, Organizational Psychology, Managerial Psychology and Organizational Approaches. London: SAGE Publications.
  3. ↑ Lewis, R., & Zibarras, L. (2013). Work and occupational psychology: Integrating theory and practice Արխիվացված Նոյեմբեր 1, 2022 Wayback Machine. London: SAGE.
  4. ↑ 4,0 4,1 Spector P. E. (2021). Industrial and Organizational Psychology: Research and Practice 8th ed. Hoboken, NJ: John Wiley.
  5. ↑ Truxillo, D. M.; Bauer, T. N.; Erdogan, B. (2016). Psychology and Work: Perspectives on Industrial and Organizational Psychology. New York: Psychology Press / Taylor & Francis.
  6. ↑ «Pursuing a Career in I/O Psychology». American Psychological Association. 2013.
  7. ↑ Riggio, R. E., & Johnson, S. K. (2022). Introduction to industrial/organizational psychology.
  8. ↑ Building Better Organizations brochure. Society for Industrial and Organizational Psychology. Retrieved from SIOP.org Արխիվացված 2019-04-07 Wayback Machine
  9. ↑ Aamodt, Michael G. «Industrial/Organizational Psychology: An Applied Approach» (PDF). Wadsworth Cengage Learning. Արխիվացված է օրիգինալից (PDF) 2022 թ․ մայիսի 16-ին. Վերցված է 2022 թ․ մայիսի 16-ին.
  10. ↑ Rudolph, C. W., Allan, B., Clark, M., Hertel, G., Hirschi, A., Kunze, F., Shockley, K., Shoss, M., Sonnentag, S., & Zacher, H. (2021). Pandemics: Implications for research and practice in industrial and organizational psychology. Industrial and Organizational Psychology: Perspectives on Science and Practice, 14(1-2), 1–35
  11. ↑ «Recognized Specialties and Proficiencies in Professional Psychology». APA.org. American Psychological Association. Վերցված է 2018 թ․ դեկտեմբերի 2-ին.
  12. ↑ Koppes. L. L. (2000). A Brief History of the Society for Industrial and Organizational Psychology, Inc. – A Division of the APA. Washington, DC: Society for Industrial and Organizational Psychology. [1]
  13. ↑ Psychology, Alliance for Organizational. «Alliance for Organizational Psychology». Alliance for Organizational Psychology. Վերցված է 2023 թ․ մարտի 8-ին.
  14. ↑ 14,0 14,1 «EAWOP - European Association of Work and Organizational Psychology».
  15. ↑ Machin, T., Machin, T., Jeffries, C. & Hoare, N. (Eds.) (2022), “The Australian handbook for careers in psychological science”. University of Southern Queensland.
  16. ↑ "Protected titles", HPC-UK.org, Health Professions Council. Արխիվացված 2018-11-07 Wayback Machine. Retrieved 2013-09-01.
  17. ↑ «Europsy Home Page». Europsy.
  18. ↑ «Endorsement». PsychologyBoard.gov.au. Psychology Board of Australia. 2010 թ․ հուլիսի 1. Վերցված է 2013 թ․ սեպտեմբերի 1-ին.
  19. ↑ «Regulations Defining the Scope of the Profession of Psychology» (PDF). HPCSA.co.za. Health Professions Council of South Africa. Արխիվացված է օրիգինալից (PDF) 2016 թ․ հունիսի 15-ին.
  20. ↑ «Alliance for Organizational Psychology».
  21. ↑ Chimiel, N. (2000). "History and context for work and organizational psychology". In Chmiel, N. (ed.). Introduction to work and organizational psychology: A European perspective. Malden, Massachusetts: Blackwell.
  22. ↑ Shimmin, S.; van Strien, P. J. (1998). "History of the psychology of work and organization". In Drenth, P. J. D.; Thierry, H.; de Wolff, C. J. (eds.). Handbook of work and organizational psychology (pp. 71–99). Hove, England: Psychology Press.
  23. ↑ Pitariu, H. D. (1992). "I-O psychology in Romania: Past, Present, and Intentions". The Industrial-Organizational Psychologist, 29 (4), 29–33.
  24. ↑ Spector, P.E. (2021). Industrial and organizational psychology: Research and practice (8th ed.). Hoboken, NJ: Wiley.
  25. ↑ Munsterberg, H. (2013). Psychology and Industrial Efficiency. Boston: Houghton Mifflin
  26. ↑ Feruson, L. (1965). The Heritage of Industrial Psychology. Hartford, CT: Finlay Press.
  27. ↑ Salas, E., DeRouin, R. E., & Gade, P. A. (2007). The military's contribution to our science and practice: People, places, and findings. In L. L. Koppes (Ed.). Historical perspectives in industrial and organizational psychology (pp. 169-189). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.
  28. ↑ Koppes L. L, & Pickren, W. (2007). Industrial and organizational psychology: An evolving science and practice. In L. L. Koppes (Ed.). Historical perspectives in industrial and organizational psychology (pp. 3-35). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.
  29. ↑ Myers, C. S. (1926). Industrial Psychology in Great Britain. London: Jonathan Cape.
  30. ↑ Mayo, E. (1924). Recovery and industrial fatigue. Journal of Personnel Research, 3, 273–281.
  31. ↑ Griffin, M. A.; Landy, F. J.; Mayocchi, L. (2002). "Australian influences on Elton Mayo: The construct of revery in industrial society". History of Psychology, 5 (4), 356–375.
  32. ↑ Cullen, David O'Donald. A new way of statecraft: The career of Elton Mayo and the development of the social sciences in America, 1920–1940. ProQuest Dissertations and Theses; 1992; ProQuest Dissertations & Theses Full Text.
  33. ↑ Postelwait, Cameron (2023 թ․ սեպտեմբերի 14). «World War II and the Expansion of Industrial and Organizational Psychology: A Catalyst for Innovation».
  34. ↑ Zickar, Michael J. (2003). «Remembering Arthur Kornhauser: Industrial psychology's advocate for worker well-being». Journal of Applied Psychology. 88 (2): 363–369. doi:10.1037/0021-9010.88.2.363. PMID 12731721.
  35. ↑ Kornhauser, A. (1965). Mental health of the industrial worker. New York: Wiley.
  36. ↑ 36,0 36,1 Bowling, K., Eschleman, J.; Wang, Q (2010). "A meta-analytic examination of the relationship between job satisfaction and subjective well-being". Journal of Occupational and Organizational Psychology, 83 (4), 915–934.
  37. ↑ Vinchur, A. J, & Koppes, L. L. (2010). A historical survey of research and practice in industrial and organizational psychology. In Zedeck, S. (ed.). APA handbook of industrial and organizational psychology. Washington, DC: American Psychological Association.
  38. ↑ Kopes, L. L. (2006). A brief history of the Society for Industrial and Organizational Psychology. Accessed June 3, 2013. [2] Արխիվացված Ապրիլ 4, 2019 Wayback Machine
  39. ↑ Powers, Kris (2019). «History of Industrial Organizational Psychology» (անգլերեն). Վերցված է 2022 թ․ ապրիլի 11-ին.
  40. ↑ 40,0 40,1 40,2 Bryan, L. L. K.; Vinchur, A. J. (2012). "A history of industrial and organizational psychology". Kozlowski, S. W. J. (ed.). The Oxford Handbook of Organizational Psychology (pp. 22-75). New York: Oxford University Press.
  41. ↑ Hayduk, L. A. (1987). Structural equations modeling with LISREL. Baltimore, Maryland: Johns Hopkins University Press.
  42. ↑ 42,0 42,1 42,2 42,3 42,4 42,5 42,6 Raudenbush, S. W.; Bryk, A. S. (2001). Hierarchical Linear Models: Applications and Data Analysis Methods (2nd ed.). Newbury Park, California: SAGE Publications.
  43. ↑ Hunter, J. E.; Schmidt, F. L. (1990). Methods of Meta-analysis: Correcting Error and Bias in Research Findings. Thousand Oaks, CA.
  44. ↑ Hunter, J. E.; Schmidt, F. L. (1994). "Estimation of sampling error variance in the meta-analysis of correlations: Use of average correlation in the homogeneous case". Journal of Applied Psychology, 79, 171–77.
  45. ↑ Nunnally, J.; Bernstein, I. (1994). Psychometric Theory (3rd ed.). New York: McGraw-Hill.
  46. ↑ Du Toit, Mathilda (2003). IRT from SSI. Mooresville: Scientific Software International.
  47. ↑ Flanagan, J. C. (1954). The Critical Incident Technique. Psychological Bulletin, 51, 327–58.
  48. ↑ Rogelberg, S. G; Brooks-Laber, M. E. (2002). «Securing our collective future: Challenges facing those designing and doing research in industrial and organization psychology». In S. G. Rogelberg (ed.). Handbook of research methods in industrial and organizational psychology. Cambridge, MA: Blackwell. էջեր 479–485.
  49. ↑ «Performing Job Analysis». Society for Human Resources Management. Վերցված է 2019 թ․ հունվարի 20-ին.
  50. ↑ «Job Analysis Methods». www.managementstudyguide.com. Վերցված է 2019 թ․ հունվարի 21-ին.
  51. ↑ Rogelberg, Steven G. (2016 թ․ հոկտեմբերի 11). The Sage encyclopedia of industrial and organizational psychology. Rogelberg, Steven G. (Second ed.). Thousand Oaks, California. ISBN 9781483386881. OCLC 964360168.
  52. ↑ Brannick, M. T., Levine, E. L., & Morgeson, F. P. (2007). Job and work analysis. Sage.
  53. ↑ «BUS301: The Psychology of Recruiting and Selecting Employees». Saylor Academy (ամերիկյան անգլերեն). Վերցված է 2023 թ․ մայիսի 29-ին.
  54. ↑ Spector, P. E. (2021) Industrial and organizational psychology research and practice 8th ed. Hoboken, NJ: John Wiley
  55. ↑ «The SIOP principles» (PDF). Արխիվացված է օրիգինալից (PDF) 2015 թ․ հունվարի 5-ին. Վերցված է 2009 թ․ մարտի 4-ին.
  56. ↑ [The standards for educational and psychological testing http://www.apa.org/science/programs/testing/standards.aspx Արխիվացված Դեկտեմբեր 30, 2016 Wayback Machine]
  57. ↑ «Uniform Employee Selection Guidelines on Employee Selection Procedures». www.uniformguidelines.com.
  58. ↑ Schmidt, Frank L.; Hunter, John E. (1998). «The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings». Psychological Bulletin. 124 (2): 262–274. doi:10.1037/0033-2909.124.2.262. S2CID 16429503.
  59. ↑ Miner, J. B. (1992). Industrial-organizational Psychology. New York: McGraw-Hill.
  60. ↑ Cascio, W.F. (1998). Applied Psychology in Human Resource Management 5th Ed. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
  61. ↑ Anastasi, A.; Urbina, S. (1997). Psychological Testing, 7th ed. Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall.
  62. ↑ 62,0 62,1 J. Barling, E. K. Kelloway, M. R. Frone (eds.) (2005). Handbook of work stress. Thousand Oaks, CA: Sage
  63. ↑ Spector, P. E.; Fox, S. (2005). "The stressor-emotion model of counterproductive work behavior". In Fox, S.; Spector, P. E. (eds.). Counterproductive Workplace Behavior: Investigations of Actors and Targets (pp. 151–174). Washington, DC: American Psychological Association.
  64. ↑ 64,0 64,1 Caplan, R. D.; Cobb, S.; French, J. R. P., Jr.; Harrison, R. V.; Pinneau, S. R., Jr. (1975). Job Demands and Worker Health: Main Effects and Occupational Differences Արխիվացված Նոյեմբեր 1, 2022 Wayback Machine, Publication No. (NIOSH) 75–160. Washington, DC: US Department of Health, Education, and Welfare / US Government Printing Office.
  65. ↑ Hart, P.; Wearing, A.; Heady, B. (1995). "Police stress and well-being: Integrating personality, coping and daily work experiences". Journal of Occupational and Organizational Psychology, 68, 133–156
  66. ↑ 66,0 66,1 66,2 66,3 Twellaar, M.; Winnants, H.; Houkes, I. (2008). "Specific determinants of burnout among male and female general practitioners: A cross-lagged panel analysis". Journal of Occupational and Organizational Psychology, 81, 249–276
  67. ↑ Demattio, M.; Shuggars, D.; Hays, R. (1993). "Occupational stress, life stress and mental health among dentists". Journal of Occupational and Organizational Psychology, 66, 153–162
  68. ↑ Swanson, V.; Power, K.; Simpson, R. (1998). "Occupational stress and family life: A comparison of male and female doctors". Journal of Occupational and Organizational Psychology, 71, 237–260
  69. ↑ Vinokur, A. D.; Pierce, P. F.; Buck, C. L. (1999). "Work-family conflicts of women in the Air Force: Their influence on mental health and functioning". Journal of Organizational Behaviour, 20, 865–878.
  70. ↑ Barling, J.; Frone, M. R. (2010). "Occupational injuries: Setting the stage". In Barling, J.; Frone, R. (eds.). The Psychology of Workplace Safety (pp. 3–12). Washington, DC: American Psychological Association.
  71. ↑ Spector, P. E. (2021). Industrial and Organizational Psychology: Research and Practice (8th ed.). Hoboken, New Jersey: Wiley.
  72. ↑ Munir, F.; McDermott, H. (2013). "Design of environments and work: Health, safety and wellbeing". In Lewis, R.; Zibarris, L. (eds.). Work and occupational psychology: Integrating theory and practice Արխիվացված Նոյեմբեր 1, 2022 Wayback Machine(pp. 217–257). Thousand Oaks, California: Sage
  73. ↑ Sprigg, C. A.; Stride, C. B.; Wall, T. D.; Holman, D. J.; Smith, P. R. (2007). "Work characteristics, musculoskeletal disorders, and the mediating role of psychological strain: A study of call center employees". Journal of Applied Psychology, 92 (5), 1456–1466.
  74. ↑ Zohar, Dov (1980). «Safety climate in industrial organizations: Theoretical and applied implications». Journal of Applied Psychology. 65 (1): 96–102. doi:10.1037/0021-9010.65.1.96. PMID 7364709.
  75. ↑ Dollard, M.; Bakker, A. (2010). "Psychosocial safety climate as a precursor to conducive work environments, psychological health problems, and employee engagement". Journal of Occupational and Organizational Psychology, 83, 579–599.
  76. ↑ Idris, Mohd Awang; Dollard, Maureen F.; Yulita (2014). «Psychosocial safety climate, emotional demands, burnout, and depression: A longitudinal multilevel study in the Malaysian private sector». Journal of Occupational Health Psychology. 19 (3): 291–302. doi:10.1037/a0036599. PMID 24802994.
  77. ↑ Clarke, S. (2013). "Safety leadership: A meta-analytic review of transformational and transactional leadership styles as antecedents of safety behaviours". Journal of Occupational and Organizational Psychology, 86, 22–49.
  78. ↑ Coyne, I.; Garvin, F. (2013). "Employee relations and motivation". In Lewis, R.; Zibarris, R. (ed.). Work and Occupational Psychology: Integrating Theory and Practice Արխիվացված Նոյեմբեր 1, 2022 Wayback Machine. Sage
  79. ↑ Niven, K.; Sprigg, C.; Armitage, J.; Satchwell, A. (2013). "Ruminative thinking exacerbates the negative effects of workplace violence". Journal of Occupational and Organizational Psychology, 86 (1), 67–84.
  80. ↑ 80,0 80,1 Aube, C.; Rousseau, V. (2011). "Interpersonal aggression and team effectiveness: The mediating role of team goal commitment". Journal of Occupational and Organizational Psychology, 84(3), 565–580.
  81. ↑ Everly, G.S., Jr. (1986). An introduction to occupational health psychology. In P.A. Keller & L.G. Ritt (Eds.), Innovations in clinical practice: A source book (Vol. 5, pp. 331-338). Sarasota, FL: Professional Resource Exchange.
  82. ↑ Schonfeld, I.S., & Chang, C.-H. (2017). Occupational health psychology: Work, stress, and health. New York: Springer Publishing Company.
  83. ↑ Houdmont, J., & Leka, S. (2010). An introduction to occupational health psychology. In S. Leka & J. Houdmont (Eds.). Occupational health psychology (pp. 1–30). John Wiley: Hoboken, NJ.
  84. ↑ Parker, Sharon K. (2014 թ․ հունվարի 3). «Beyond Motivation: Job and Work Design for Development, Health, Ambidexterity, and More». Annual Review of Psychology. 65 (1): 661–691. doi:10.1146/annurev-psych-010213-115208. hdl:20.500.11937/69541. ISSN 0066-4308. PMID 24016276.
  85. ↑ G., Parker, Sharon Morgeson, F. Johns (2017). «One hundred years of work design research: Looking back and looking forward». The Journal of Applied Psychology. American Psychological Association. 102 (3): 403–420. doi:10.1037/apl0000106. hdl:20.500.11937/69907. OCLC 1060604883. PMID 28182465. S2CID 21566577.{{cite journal}}: CS1 սպաս․ բազմաթիվ անուններ: authors list (link)
  86. ↑ «Areas of Expertise • Society for Industrial & Organisational Psychology Australia». Society for Industrial & Organisational Psychology Australia (անգլերեն). Վերցված է 2021 թ․ հունիսի 1-ին.
  87. ↑ Knight, Caroline; Parker, Sharon K (2019 թ․ հոկտեմբերի 1). «How work redesign interventions affect performance: An evidence-based model from a systematic review». Human Relations. 74 (1): 69–104. doi:10.1177/0018726719865604. hdl:20.500.11937/76392. ISSN 0018-7267. S2CID 210583587.
  88. ↑ Goldstein, I. L.; Ford, J. K. (2002). Training in Organizations: Needs Assessment, Development, and Evaluation (4th ed). Belmont, California: Wadsworth.
  89. ↑ Arthur, W.; Bennett, W.; Edens, P. S.; Bell, S. T. (2003). "Effectiveness of training in organizations: A meta-analysis of design and evaluation features". Journal of Applied Psychology, 88, 234–245.
  90. ↑ Kirkpatrick, D. L. (1977). Evaluating training programs: Evidence versus proof. Training and Development Journal, 31, 9-12
  91. ↑ Kraiger, K.; Ford, J. K.; Salas, E. (1993). "Application of cognitive, skill-based, and affective theories of learning outcomes to new methods of training evaluation". Journal of Applied Psychology, 78, 311–328.
  92. ↑ 92,0 92,1 Campbell, J. P.; McCloy, R. A.; Oppler, S. H.; Sager, C. E. (1993). "A theory of performance". In Schmitt N.; Borman, W. C. (eds.). Personnel Selection in Organizations (pp. 35–70). San Francisco: Jossey-Bass.
  93. ↑ 93,0 93,1 Schultz, Duane P.; Ellen, Sydney (2010). Psychology and Work Today: An Introduction to Industrial and Organizational Psychology (10th ed.). Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall. ISBN 978-0-205-68358-1.
  94. ↑ Dierdorff, E. C.; Surface, E. A. (2008). "Assessing training needs: Do work experience and capability matter?" Արխիվացված Հուլիս 12, 2022 Wayback Machine Human Performance, 21, 28–48.
  95. ↑ «Organizational Analysis». Corporate Finance Institute. Վերցված է 2022 թ․ ապրիլի 11-ին.
  96. ↑ «Training and Development: Needs Analysis». hr-guide.com. Վերցված է 2022 թ․ ապրիլի 11-ին.
  97. ↑ Zohar, D. (2002a). "Modifying supervisory practices to improve subunit safety: A leadership-based intervention model" Արխիվացված Հուլիս 12, 2022 Wayback Machine. Journal of Applied Psychology, 87, 587–596.
  98. ↑ Shippmann, J. S.; et al. (2000). "The practice of competency modeling". Personnel Psychology, 53, 703–740.
  99. ↑ Pinder, C. C. (2008). Work Motivation in Organizational Behavior (2nd ed). New York: Psychology Press.
  100. ↑ 100,0 100,1 Deckers, L. (2010). Motivation: Biological, Psychological and Environmental (3rd ed.), pp. 2–3). Boston, Massachusetts: Pearson.
  101. ↑ Jex, S. M., Britt, T. W. (2014). Organizational psychology: A scientist-practitioner approach (3rd ed), Hoboken, NJ: Wiley.
  102. ↑ Mitchell, T. R.; Daniels, D. (2003). "Motivation". In Borman, W. C.; Ilgen, D. R.; Klimoski, R. J. Handbook of Psychology, Vol. 12: Industrial Organizational Psychology, pp. 225–254. New York: Wiley.
  103. ↑ «Educational Psychology Interactive: Motivation». www.edpsycinteractive.org. Վերցված է 2022 թ․ ապրիլի 11-ին.
  104. ↑ Zohar, D. (2010). Thirty years of safety climate research: Reflections and future directions. Accident Analysis and Prevention, 42(5), 1517-1522. http://ovidsp.ovid.com/ovidweb.cgi?T=JS&NEWS=N&PAGE=fulltext&D=psyc&AN=2010-02683-001 Արխիվացված Նոյեմբեր 1, 2022 Wayback Machine
  105. ↑ Schneider, B., & Reichers, A. E. (1983). On the etiology of climates. Personnel Psychology, 36, 19-39.
  106. ↑ Way, Sean A.; Sturman, Michael C.; Raab, Carola (2010). «What Matters More?». Cornell Hospitality Quarterly. 51 (3): 379–397. doi:10.1177/1938965510363783. S2CID 56241003.
  107. ↑ Madera, Juan M.; Dawson, Mary; Neal, Jack A. (2013). «Hotel managers' perceived diversity climate and job satisfaction: The mediating effects of role ambiguity and conflict». International Journal of Hospitality Management. 35: 28–34. doi:10.1016/j.ijhm.2013.05.001.
  108. ↑ Mulki, J., & Lassk, F. G. (2019). Joint impact of ethical climate and external work locus of control on job meaningfulness. Journal of Business Research, 99, 46-56. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2019.02.007
  109. ↑ Pei, G. (2017). Structuring leadership and team creativity: The mediating role of team innovation climate. Social Behavior and Personality: An International Journal, 45(3), 369-376. https://doi.org/10.2224/sbp.5677
  110. ↑ Dollard, Maureen F.; Dormann, Christian; Tuckey, Michelle R.; Escartín, Jordi (2017). «Psychosocial safety climate (PSC) and enacted PSC for workplace bullying and psychological health problem reduction». European Journal of Work and Organizational Psychology. 26 (6): 844–857. doi:10.1080/1359432X.2017.1380626. S2CID 149363690.
  111. ↑ Beus, Jeremy M.; Payne, Stephanie C.; Bergman, Mindy E.; Arthur, Winfred (2010). «Safety climate and injuries: An examination of theoretical and empirical relationships». Journal of Applied Psychology. 95 (4): 713–727. doi:10.1037/a0019164. PMID 20604591.
  112. ↑ Hofstede, G. (1990). «Measuring organizational cultures: A qualitative and quantitative study across twenty cases». Administrative Science Quarterly. 35 (2): 286–316. doi:10.2307/2393392. JSTOR 2393392. S2CID 147745936.
  113. ↑ 113,00 113,01 113,02 113,03 113,04 113,05 113,06 113,07 113,08 113,09 113,10 113,11 113,12 113,13 113,14 113,15 113,16 113,17 113,18 113,19 113,20 113,21 Burkus, David (2014 թ․ դեկտեմբերի 2). «How to Tell if Your Company Has a Creative Culture». Harvard Business Review. Վերցված է 2022 թ․ ապրիլի 11-ին.
  114. ↑ 114,0 114,1 Khatib, Taysir (1996). «Organizational culture, subcultures, and organizational commitment». Iowa State University Capstones, Theses and Dissertations – via Iowa State University Digital Repository.
  115. ↑ Goldstone, R.; Roberts, M.; Gureckis, T. (2008). "Emergent processes of group behavior". Group Behavior, 17, 1–15.
  116. ↑ Rousseau, V.; Aube, C. (2011). "Interpersonal aggression and team effectiveness: The mediating role of team goal commitment". Journal of Occupational and Organizational Psychology, 84 (3), 565–580.
  117. ↑ Bell, S. T.; Brown, S. G.; Colaneri, A.; Outland, N. (2018). "Team composition and the ABCs of teamwork". American Psychologist, 73 (4), 349-362.
  118. ↑ Bell, S. T.; Outland, N. (2017). "Team Composition Over Time". In Salas, E.; Vessey, W. B.; Landon, L. B. (eds.). Team Dynamics Over Time: Advances in Psychological Theory, Methods and Practice ("Research on Managing Groups and Teams" series, Vol. 18), pp. 3–27. Bingley, England: Emerald Group Publishing.
  119. ↑ Guzzo, R. A.; Shea, G. P. (1992). "Group performance and intergroup relations in organizations" Արխիվացված Հուլիս 12, 2022 Wayback Machine. Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Vol. 3, pp. 269–313. Palo Alto, California: Consulting Psychologists Press
  120. ↑ Barrick, M. R.; Stewart, S. L.; Neubert, M. J.; Mount, M. K. (1998). "Relating member ability and personality to work-team processes and team effectiveness". Journal of Applied Psychology, 83, 377–91.
  121. ↑ Van Vianen, A. E.; De Dreu, C. K. (2001). "Personality in teams: Its relationship to social cohesion, task cohesion, and team performance". European Journal of Work and Organizational Psychology, 10 (2), 97–120.
  122. ↑ Bell, S. T. (2007). "Deep-level composition variables as predictors of team performance: A meta-analysis". Journal of Applied Psychology, 92 (3), 595-615.
  123. ↑ Peeters, M. A.; Van Tuijl, H. F.; Rutte, C. G.; Reymen, I. M. (2006). "Personality and team performance: A meta‐analysis". European Journal of Personality, 20 (5), 377-396. European Association of Personality Psychology.
  124. ↑ Sundstrom, Eric; McIntyre, Michael; Halfhill, Terry; Richards, Heather (2000). «Work groups: From the Hawthorne studies to work teams of the 1990s and beyond». Group Dynamics: Theory, Research, and Practice. 4: 44–67. doi:10.1037/1089-2699.4.1.44.
  125. ↑ Hackman, J. R.; Oldham, G. R. (1975). Development of job diagnostic survey. Journal of Applied Psychology, 60, 159-170.
  126. ↑ 126,0 126,1 Sundstrom, E.; De Meuse, K. P.; Futrell, D. (1990). "Work teams: Applications and effectiveness". American Psychologist, 45 (2), 120–33.
  127. ↑ Salas, E.; Stagl, K.; Burke, C. (2004). "25 years of team effectiveness in organizations: Research themes and emerging needs". In Cooper, C.; Robertson, I. (eds.). International Review of Industrial and Organizational Psychology, Vol. 19, pp. 47–91. Chichester, UK: Wiley
  128. ↑ Luthans, F.; Kreitner, R. (1985). Organizational Behavior Modification and Beyond: An Operant and Social Learning Approach (2nd ed.). Glenview, Illinois: Scott, Foresman
  129. ↑ Wageman, R.; Baker, G. (1997). "Incentives and cooperation: The joint effects of task and reward interdependence on group performance". Journal of Organizational Behavior, 18, 139–158.
  130. ↑ Dematteo, J. S.; Eby, L. T.; Sundstrom, E. (1998). "Team-based rewards: Current empirical evidence and directions for future research". Research in Organizational Behavior, 20, 141–183.
  131. ↑ Haines, V. Y.; Taggar, S. (2006). "Antecedents of team reward attitude"". Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 10, 194–205.
  132. ↑ 132,0 132,1 Lock, E. A.; Latham, G. P. (1990). A Theory of Goal Setting and Task Performance. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall
  133. ↑ Whitney, K. (1994). "Improving group task performance: The role of group goals and group efficacy". Human Performance, 7, 55–78.
  134. ↑ Aube, C.; Rousseau, V. (2005). "Team goal commitment and team effectiveness: The role of task interdependence and supportive behaviors". Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 9, 189–204.
  135. ↑ Mitchell, T. R.; Silver, W. R. (1990). "Individual and group goals when workers are interdependent. Effects on task strategy and performance"". Journal of Applied Psychology, 75, 185–193.
  136. ↑ Spector, P.E. (1997). Job Satisfaction: Application, Assessment, Causes and Consequences. Thousand Oaks, California: SAGE Publications.
  137. ↑ Spector, P. E. (2022). Job satisfaction: From assessment to intervention. New York: Routledge.
  138. ↑ 138,0 138,1 Bowling, K.; Eschleman, J.; Wang, Q. (2010). "A meta-analytic examination of the relationship between job satisfaction and subjective well-being". Journal of Occupational and Organizational Psychology, 83 (4), 915–934.
  139. ↑ Campbell, J. P. (1990). Modeling the performance prediction problem in industrial and organizational psychology. In Dunnette, M. D.; Hough, L. M. (eds.). Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Vol 1. (2nd ed.), pp. 687–732). Palo Alto, California: Consulting Psychologists Press.
  140. ↑ Morrison, E. W. (1994). "Role definitions and organizational citizenship behavior: The importance of the employee's perspective". Academy of Management Journal, 37, 1543–67.
  141. ↑ Van Dyne, LePine (1998). "Helping and Voice Extra-role Behaviors: Evidence of Construct and Predictive Validity". The Academy of Management Journal, Vol. 41, No. 1 (February 1998), pp. 108–119.
  142. ↑ Campbell, J. P. (1994). "Alternative models of job performance and their implications for selection and classification". In Rumsey, M. G.; Walker, C. B.; Harris, J. H. (eds.). Personnel Selection and Classification (pp. 33–51). Hillsdale, New Jersey: Erlbaum.
  143. ↑ Murphy, K. R. (1994). "Toward a broad conceptualization of jobs and job performance: Impact of changes in the military environment on the structure, assessment, and prediction of job performance". In Rumsey, M. G.; Walker, C. B.; Harris, J. H. (eds.). Personnel Selection and Classification (pp. 85–102), Hillsdale, New Jersey: Erlbaum.
  144. ↑ Murphy, K. R. (1989). "Dimensions of job performance". In Dillon R.; Pelligrino, J. W. (eds.). Testing: Theoretical and Applied Perspectives (pp. 218–247). New York: Praeger
  145. ↑ Jex, S. M.; Britt, T. W. (2008). Organizational Psychology. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons
  146. ↑ Pulakos, E. D. (1984). "A comparison of rater training programs: Error training and accuracy training". Journal of Applied Psychology, 69, 581–588)
  147. ↑ Baron, R.; Handley, R.; Fund, S. (2006). "The impact of emotional intelligence on performance". In Druskat, V. U.; Sala, F.; Mount, G. (eds.). Linking Emotional Intelligence and Performance at Work: Current Research Evidence with Individuals and Groups (pp. 3–19). Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates
  148. ↑ Goleman, D. (1998). Working with Emotional Intelligence. New York: Bantam Books.
  149. ↑ Organ, D. W. (1988). Organizational Citizenship Behavior: The Good Soldier Syndrome. Lexington, Massachusetts: Lexington Books / D. C. Heath and Co.
  150. ↑ Organ, D. W. (1977). "Inferences about trends in labor force satisfaction: A causal-correlational analysis". Academy of Management Journal, 20 (4), 510–19. doi:10.2307/255353
  151. ↑ 151,0 151,1 151,2 151,3 151,4 Organ, D. W. (1994). "Organizational citizenship behavior and the good soldier". In Rumsey, M. G.; Walker, C. B.; Harris, J. (eds.). Personnel Selection and Classification (pp. 53–67). Hillsdale, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates
  152. ↑ Williams, L. J.; Anderson, S. E. (1994). "Job satisfaction and organizational commitment as predictors of organizational citizenship and in-role behavior". Journal of Management, 17, 601–617
  153. ↑ 153,0 153,1 Vigoda-Gadot, E. (2006). Compulsory citizenship behavior: Theorizing some dark sides of the Good Soldier Syndrome in organizations. Journal for the Theory of Social Behaviour, 36, 77–93. doi:10.1111/j.1468-5914.2006.00297.
  154. ↑ 154,0 154,1 Goffman, E. (1959). The Presentation of Self in Everyday Life. New York: Anchor Books.
  155. ↑ 155,0 155,1 Bolino, M. C. (1999). "Citizenship and impression management: Good soldiers or good actors?" Academy of Management Review, 24(1), 82–98. doi:10.2307/259038
  156. ↑ Damanpour, F. (1991). "Organizational innovation: A meta-analysis of effects of determinants and moderators". Academy of Management Journal, 34, 555–590.
  157. ↑ Yukl, G. (2010). Leadership in Organizations (7th ed.). New Jersey: Pearson.
  158. ↑ Daft, R. L. (2011). Leadership (5th ed.). Australia: Cengage.
  159. ↑ Mulholland, Ben (2019 թ․ հոկտեմբերի 31). «Leadership Theories: How to Be the Perfect Leader for Your Team | Process Street | Checklist, Workflow and SOP Software». Վերցված է 2022 թ․ ապրիլի 25-ին.
  160. ↑ Hughes, R. L.; Ginnett, R. C.; Curphy, G. J. (2009). Leadership: Enhancing the Lessons of Experience (6th ed.). Boston: McGraw-Hill.
  161. ↑ 161,0 161,1 Jex, S. M.; Britt, T. W. (2008). Organizational Psychology: A Scientist-Practitioner Approach (2nd ed.). New Jersey: John Wiley & Sons.
  162. ↑ Goleman, Daniel (2002). Primal Leadership. Harvard Business School Press. ISBN 9781578514861.
  163. ↑ Carlson, D. S., Kacmar, K., & Williams, L. J. (2000). Construction and initial validation of a multidimensional measure of work–family conflict. Journal of Vocational Behavior, 56(2), 249–276.
  164. ↑ Hill, E. (2005). Work-family facilitation and conflict, working fathers and mothers, work-family stressors and support. Journal of Family Issues, 26(6), 793–819.
  165. ↑ Miner, J.(2006) Organizational Behavior 3: Historical Origins, Theoretical Foundations, and the Future. Wiley.
  166. ↑ Jex, S. M.; Britt, T.W. (2008). Organizational Psychology: A Scientist-Practitioner Approach (2nd ed.). Hoboken, New Jersey: Wiley.
  167. ↑ «Human Resources vs Organisational Psychology». Find My Pathway. 2018 թ․ հոկտեմբերի 21. Վերցված է 2018 թ․ հոկտեմբերի 26-ին.
  168. ↑ «GTP». My.SIOP.org. Արխիվացված է օրիգինալից 2019 թ․ հունվարի 7-ին. Վերցված է 2018 թ․ դեկտեմբերի 31-ին.
  169. ↑ Guest, David E. (1994). «Organizational psychology and human resource management: Towards a european approach». European Work and Organizational Psychologist. 4 (3): 251–270. doi:10.1080/13594329408410488. ISSN 0960-2003.
  170. ↑ «Psychology Internship Pathways». Find My Pathway. Վերցված է 2018 թ․ հոկտեմբերի 25-ին.
  171. ↑ «Provisional registration». PsychologyBoard.gov.au. Psychology Board of Australia. Վերցված է 2018 թ․ հոկտեմբերի 25-ին.
  172. ↑ 172,0 172,1 172,2 Cummings, T. G.; Worley, C. G. (2015). Organization Development and Change. Boston: Cengage.
  173. ↑ U.S. News & World Report (2021). Industrial Psychologist Overview. https://money.usnews.com/careers/best-jobs/industrial-psychologist Արխիվացված Օգոստոս 8, 2021 Wayback Machine
  174. ↑ Society for Industrial and Organizational Psychology (2020). "Income & Employment Report 2020". Bowling Green, Ohio: Society for Industrial and Organizational Psychology.
  175. ↑ Biech, E. (ed.) (2007). "The ethics of the business". The Business of Consulting: The Basics and Beyond (pp. 231–244). San Francisco, California: Pfeiffer.
  176. ↑ Blackman, G. (2023). Committee for the advancement of professional ethics (CAPE). Retrieved from https://www.siop.org/Career-Center/Professional-Ethics#apa
  177. ↑ Mobley, W. H. (2008). "Rules of thumb for international consultants". In Hedge, J. W.; Borman, W. C. (eds.). The I/O Consultant: Advice and Insights for Building a Successful Career (pp. 309–314). Washington, DC: American Psychological Association.
  178. ↑ Lowman, R. L. (2018). Ethical issues and standards in research and applications of industrial, work and organizational psychology. In D. S. Ones, N. Anderson, C. Viswesvaran, & H. K. Sinangil (Eds.), The SAGE handbook of industrial, work and organizational psychology: Personnel psychology and employee Performance. (2nd ed., Vol. 1, pp.39–51). SAGE Publications.

Գրականության ցանկ[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

  • Anderson, N.; Ones, D. S.; Sinangil, H. K.; Viswesvaran, C. (eds.). (2002). Handbook of Industrial, Work and Organizational Psychology, Volume 1: Personnel Psychology. Thousand Oaks, California: SAGE Publications
  • Anderson, N.; Ones, D. S.; Sinangil, H. K.; Viswesvaran, C. (eds.). (2002). Handbook of Industrial, Work and Organizational Psychology, Volume 2: Organizational Psychology. SAGE Publications
  • Borman, W. C.; Ilgen, D. R.; Klimoski, R. J. (eds.). (2003). Handbook of psychology: Vol 12 Industrial and organizational psychology. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons.
  • Borman, W. C.; Motowidlo, S. J. (1993). "Expanding the criterion domain to include elements of contextual performance". In: Schmitt, N.; Borman, W. C. (eds.). Personnel Selection. San Francisco: Jossey-Bass (pp. 71–98).
  • Bryan, L. L. K.; Vinchur, A. J. (2012). "A history of industrial and organizational psychology". Kozlowski, S. W. J. (ed.). The Oxford Handbook of Organizational Psychology (pp. 22–75). New York: Oxford University Press.
  • Campbell, J. P.; Gasser, M. B.; Oswald, F. L. (1996). "The substantive nature of job performance variability". In Murphy, K. R. (ed.). Individual Differences and Behavior in Organizations (pp. 258–299). Jossey-Bass.
  • Copley, F. B. (1923). Frederick W. Taylor: Father of Scientific Management, Vols. I and II. New York: Taylor Society.
  • Dunnette, M. D. (ed.). (1976). Handbook of Industrial and Organizational Psychology. Chicago: Rand McNally.
  • Dunnette, M. D.; Hough, L. M. (eds.). (1991). Handbook of Industrial/Organizational Psychology (4 Volumes). Palo Alto, California: Consulting Psychologists Press.
  • Eunson, Baden: Behaving – Managing Yourself and Others. McGraw-Hill, Sidney 1987.
  • Guion, R.M. (1998). Assessment, Measurement and Prediction for Personnel Decisions. Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates.
  • Hunter, J. E.; Schmidt, F. L. (1990). Methods of Meta-analysis: Correcting Error and Bias in Research Findings. Newbury Park, California: SAGE Publications.
  • Jones, Ishmael (2008). The Human Factor: Inside the CIA's Dysfunctional Intelligence Culture. New York: Encounter Books.
  • Koppes, L. L. (ed.). (2007). Historical Perspectives in Industrial and Organizational Psychology. Lawrence Erlbaum Associates.
  • Lant, T. K. "Organizational Cognition and Interpretation". In Baum (ed)., The Blackwell Companion to Organizations. Oxford: Blackwell Publishers.
  • Lowman, R. L. (ed.). (2002). The California School of Organizational Studies Handbook of Organizational Consulting Psychology: A Comprehensive Guide to Theory, Skills and Techniques. Jossey-Bass.
  • Rogelberg, S. G. (ed.). (2002). Handbook of Research Methods in Industrial and Organizational Psychology. Malden, Massachusetts: Blackwell.
  • Sackett, P. R.; Wilk, S. L. (1994). "Within group norming and other forms of score adjustment in pre-employment testing". American Psychologist, 49, 929–954.
  • Schmidt, F. L.; Hunter, J. E. (1998). "The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings". Psychological Bulletin, 124, 262–274.

Արտաքին հղումներ[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Ստացված է «https://hy.wikipedia.org/w/index.php?title=Արդյունաբերական_և_կազմակերպչական_հոգեբանություն&oldid=9800499» էջից