Jump to content

Տնտեսող արտադրություն

Վիքիպեդիայից՝ ազատ հանրագիտարանից

Տնտեսող արտադրություն, արտադրության մեթոդ, որը հիմնականում ուղղված է արտադրական համակարգում ժամանակի կրճատմանը, ինչպես նաև մատակարարներից ու հաճախորդներից արձագանքման ժամանակների նվազեցմանը: Այս մոտեցումը կենտրոնանում է արտադրական գործընթացների օպտիմալացման վրա՝ նվազեցնելով անարդյունավետությունը և ավելորդ ծախսերը, նպաստելով արագությանը և ճկունությանը։ Այն սերտորեն կապված է մեկ այլ հայեցակարգի հետ, որը կոչվում է «հապճեպ արտադրություն» (JIT manufacturing): Հապճեպ արտադրությունը փորձում է արտադրությունը համապատասխանեցնել պահանջարկին ՝ մատակարարելով միայն պատվիրված ապրանքները և կենտրոնանալով արդյունավետության, արտադրողականության վրա ( շարունակական բարելավման հանձնառությամբ), ապրանքների արտադրողի և մատակարարի «թափոնների» կրճատմանը: Տնտեսող արտադրությունն ընդունում է հապճեպ արտադրության մոտեցումը և լրացուցիչ կենտրոնանում է պարբերաշրջանի, հոսքի և թողունակության ժամանակների կրճատման վրա՝ հետագայում վերացնելով այն գործողությունները, որոնք որևէ արժեք չեն ավելացնում հաճախորդի համար[1]։ Տնտեսող արտադրությունը նաև ներառում է այն մարդկանց, ովքեր աշխատում են արտադրության գործընթացից դուրս, օրինակ՝ մարքեթինգի և հաճախորդների սպասարկման ոլորտներում։

Տնտեսող արտադրությունը հատկապես կապված է հետպատերազմյան 1950-ական և 1960-ական թվականներին ճապոնական Toyota ավտոմոբիլային ընկերության կողմից գործառնական մոդելի հետ, որը կոչվում է Toyota Production System (TPS), որը ԱՄՆ-ում հայտնի է որպես «Տոյոտայի ուղի»[2][3]։ Տոյոտայի համակարգը կառուցվել էր երկու հիմնական սկզբունքների վրա՝ ռեսուրսների արդյունավետ կառավարմում և որակի ավտոմատ վերահսկում:

Յոթ «կորուստներ» (ճապոներեն՝ մուդա), որոնք առաջինը ձևակերպել է Տոյոտաի ինժեներ Շիգեո Շինգոն, ընդգրկում են հետևյալ անարդյունավետությունները արտադրական և գործառնական գործընթացներում․

  • Ավելորդ պաշարների վատնում, հումքի կամ պատրաստի արտադրանքի ավելցուկ, որը հանգեցնում է կապիտալի անարդյունավետ օգտագործման և պահեստավորման ավելորդ ծախսերի։
  • Արտադրման ավելցուկ (overproduction), արտադրություն, որն գերազանցում է տվյալ պահին պահանջարկվող քանակը, հանգեցնելով ռեսուրսների անիմաստ օգտագործման և ավելորդ պաշարների կուտակման։
  • Ավելորդ մշակում , գործընթացների կամ արտադրանքի չափազանց բարդացում, որը չի ավելացնում հաճախորդի համար արժեք, բայց բարձրացնում է ծախսերը։
  • Անհարկի տրանսպորտավորում, նյութերի և ապրանքների անհարկի շարժ արտադրական կամ լոգիստիկ միջավայրում (օրինակ՝ նյութերի բազմակի տեղափոխում, երբ դա հնարավոր է նվազեցնել կամ վերացնել):
  • Անհարկի շարժումներ, աշխատակիցների ֆիզիկական ավելորդ գործողություններ, որոնք կարող են վերացվել գործընթացների օպտիմալացման միջոցով։
  • Սպասում, աշխատանքային անգործության շրջաններ, որոնք առաջանում են համակարգի անհարթություններից կամ գործընթացների անարդյունավետ կազմակերպումից։
  • Թերի արտադրանք, թերություներով արտադրանք, որը պահանջում է վերամշակում կամ վերանորոգում՝ ավելացնելով ծախսերն ու նվազեցնելով արտադրողականությունը։

Այս կորուստները նվազագույնի հասցնելու համար կիրառվում են տնտեսով արտադրություն և շարունակական բարելավում (Kaizen) մեթոդները՝ ապահովելով առավել արդյունավետ, ճկուն և մրցունակ արտադրական միջավայր։[4]

Ընկերությունները կիրառում են այս ռազմավարությունը՝ արդյունավետությունը բարձրացնելու համար։ Ապրանքներն ընդունելով միայն այն պահին, երբ դրանք անհրաժեշտ են արտադրական գործընթացում, նրանք նվազեցնում են պաշարների պահպանման ծախսերը և կորուստները, միաժամանակ բարձրացնելով արտադրողականությունն ու շահույթը։ Տնտեսող արտադրությունը պահանջում է ճշգրիտ պահանջարկի կանխատեսում, քանի որ մատակարարման շղթայում անգամ փոքր ուշացումները կարող են չեղարկել դրա առավելությունները։ Բացի այդ, համակարգը կարող է բացասաբար անդրադառնալ աշխատակիցների վրա՝ ավելացնելով լարվածությունը և սահմանափակելով աշխատանքային պայմանների ճկունությունը։

Պատմություն

[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Ֆրեդերիկ Թեյլորը և Հենրի Ֆորդը փաստագրեցին իրենց դիտարկումները՝ կապված այս թեմաների հետ, իսկ Շիգեո Սինգոն և Տայչի Օնոն կիրառեցին իրենց մտքերը այս թեմայի վերաբերյալ Տոյոտայում 1940-ականների վերջին Երկրորդ համաշխարհային պատերազմից հետո: Ստացված մեթոդները հետազոտվել են 20-րդ դարի կեսերին, և 1988 թվականին Ջոն Կրաֆչիկը անվանել է «տնտեսող» (անգլ.՝ lean)։ Հետագայում դրանք սահմանվել են «Մեքենան, որը փոխեց աշխարհը[5]» գրքում, և մանրամասնորեն ներկայացվել են Ջեյմս Ուոմակի և Դենիել Ջոնսի կողմից «Տնտեսող մտածողություն» (1996 թվական) աշխատությունում:

Ճապոնիա. Տնտեսող արտադրության ծագումը

[խմբագրել | խմբագրել կոդը]
Վ. Էդվարդս Դեմինգ

Տոկիոյում և բազմաթիվ այլ երկրներում «հապճեպ արտադրություն» (Just-in-time) ընդունումը, ուղիղ կապված են Երկրորդ համաշխարհային պատերազմից հետո ԱՄՆ-ի կողմից աջակցված Ճապոնիայի վերակառուցման և օկուպացիայի հետ: Այս ժամանակահատվածում ամերիկացի տնտեսագետ Վ. Էդվարդս Դեմինգը և ամերիկացի գիտնական Վալտեր Ա. Շևհարտը խթանում էին ժամանակակից արտադրական մեթոդների և կառավարման փիլիսոփայությունների առաջին տարբերակները, որոնք նրանք մշակել էին 1930-ականների վերջին և 1940-ականների սկզբին[6]։

Այս երկու մասնագետները առաջինն էին, ովքեր կիրառեցին նոր զարգացմամբ մոդելներ՝ ԱՄՆ-ի մեծագույն ռազմական արտադրողների արդյունավետությունը բարելավելու համար Երկրորդ համաշխարհային պատերազմի ընթացքում:

Պատերազմից հետո Դեմինգը մասնակցել է Ճապոնիայի վերակառուցմանը։ Նա աշխատել է որպես խորհրդատու Ճապոնիայի ծանր արդյունաբերությունների համար, ներառյալ Տոյոտան և Միցուբիշին։ Դեմինգը նկատել է, որ ճապոնացիները պատրաստ են սովորել և կիրառել նոր արդյունավետության մեթոդները՝ ի տարբերություն ԱՄՆ-ի արտադրողների։ Շատ մեթոդներ, որոնք Դեմինգը ներկայացրել է Ճապոնիայում, իսկ հետո կատարելագործվել են ճապոնական ընկերությունների կողմից, այսօր հայտնի են որպես տնտեսող արտադրություն[7][8][9][10]։

Երկրորդ համաշխարհային պատերազմից հետո Ճապոնիայի վերակառուցման ընթացքում (տնտեսություն, ենթակառուցվածքներ, արդյունաբերություն, քաղաքականություն և սոցիալ-էմոցիոնալ կայունություն) կան մի շարք մեթոդներ, որոնք ազդեցին արդյունաբերության զարգացման վրա:

  1. Ճապոնիայի դրամական միջոցների սահմանափակությունը դժվարացրեց արդյունաբերության համար ֆինանսավորել մեծ խմբաքանակի, մեծ պաշարների արտադրության մեթոդները, որոնք տարածված են այլուր:
  2. Ճապոնիան չուներ տարածք՝ գույքագրված մեծ գործարաններ կառուցելու համար:
  3. Ճապոնական կղզիներում բացակայում են բնական ռեսուրսները, որոնցով կարելի է արտադրանք սկսել:
  4. Ճապոնիան ուներ բարձր գործազրկության մակարդակ, ինչը նշանակում էր, որ աշխատանքի արդյունավետության մեթոդները արդյունաբերական հաջողության ակնհայտ ուղի չէին:

Այսպիսով, ճապոնացիները կրճատեցին իրենց գործընթացները։ «Նրանք կառուցեցին ավելի փոքր գործարաններ, որոնցում պահվող միակ նյութերը այն նյութերն էին, որոնց վրա ներկայումս աշխատանքներ էին տարվում: Այսպիսով, պաշարների պահպանման մակարդակը նվազեց, ներդրումները նվազագույնի հասան,իսկ ձեռք բերված բնական ռեսուրսների ներդրումը արագ շրջանառվում էր, որպեսզի հնարավոր լիներ նոր նյութերի գնում»։ Պլեներտը շարունակում է բացատրել Տոյոտայի առանցքային դերը այս տնտեսող կամ հապճեպ արտադրության մեթոդոլոգիայի զարգացման գործում[11]։

Ամերիկացի արդյունաբերողները գիտակցեցին 1910-ական թվականներին ամերիկացի աշխատողների համար էժան արտասահմանյան աշխատուժի սպառնալիքը և որպես հակաքայլ սահմանել էին այն, ինչը ներկայումս հայտնի է տնտեսող արտադրություն: Հենրի Թաունը, որը նախկինում ղեկավարել էր Ամերիկայի մեխանիկական ինժեներների ընկերակցությունը, Ֆրեդերիկ Ուինսլոու Թեյլորի «Խանութի մենեջմենթ» (1911 թվական) աշխատության նախաբանում գրել է.

«Մենք հպարտանում ենք մեր երկրում գերիշխող բարձր աշխատավարձերով և զգուշավոր ենք դրանց վրա այլ երկրների էժան աշխատուժի ազդեցության նկատմամբ։ Այս պայմանն ապահովելու, ներքին շուկաներում մեր դիրքերը պահպանելու և, առավել ևս, արտասահմանյան շուկաներում մեր հնարավորությունները ընդլայնելու համար, որտեղ ստիպված ենք մրցակցել այլ արդյունաբերական երկրների արտադրանքի հետ, մենք պետք է ողջունենք և խրախուսենք յուրաքանչյուր նախաձեռնություն, որը նպաստում է մեր արտադրական գործընթացների արդյունավետության բարձրացմանը»[12]։

Արտադրության շարունակական բարելավումը գրված են Թեյլորի «Գիտական կառավարման սկզբունքներ» գրքում(1911 թվական)։

  • «...երբ աշխատողը առաջարկում է նորարարություն, ղեկավարությունը պետք է մանրակրկիտ վերլուծի այն և անհրաժեշտության դեպքում անցկացնի փորձարկումներ՝ նոր մեթոդի և գործող ստանդարտի համեմատական արդյունավետությունը ճշգրիտ գնահատելու համար։ Եթե ապացուցվում է, որ նոր մեթոդը զգալիորեն գերազանցում է նախորդը, ապա այն պետք է ընդունվի որպես ձեռնարկության նոր ստանդարտ»։
  • «...երբ աշխատողը երկու կամ երեք անգամ նկատում է, որ իր կատարած վարձատրությունն իջեցվել է այն բանից հետո, երբ նա աշխատել է ավելի ինտենսիվ և մեծացրել իր արտադրողականությունը, նա մեծ հավանականությամբ լիովին կկորցնի իր գործատուի դիրքորոշումն ըմբռնելու ցանկությունը և կմղվի վճռականորեն պաշտպանելու իր շահերը՝ ամեն գնով կանխելով հետագա նվազեցումները, եթե դա հնարավոր է պարզապես հանձնարարածից ավելին չանելով»։

Շիգեո Սինգոն նշում է, որ 1931 թվականին կարդացել է «Գիտական կառավարման սկզբունքները» գիրքը և մեծ տպավորություն է ստացել, ինչը նրան մղել է գիտական կառավարման ուսումնասիրությունն ու կիրառումը դարձնելու իր կյանքի գործը»[13][14]։

Շիգեո Սինգոն և Տայիչի Օնոն կարևոր դեր խաղացին Տոյոտայի արտադրական գործընթացի մշակման գործում։ Նախկինում տեքստիլի ոլորտում գործող Տոյոտան 1934 թվականին անցում կատարեց ավտոմեքենաների արտադրության։ Ընկերության հիմնադիր Կիիչիրո Տոյոդան ղեկավարում էր շարժիչների աշխատանքները և բացահայտեց արտադրական բազմաթիվ խնդիրներ, որոնց թվում էին ոչ բարձրորակ ձուլվածքների վերանորոգման պատճառով առաջացած նյութերի անհարկի ծախսերը։ Տոյոտան խորքային ուսումնասիրության ենթարկեց գործընթացի յուրաքանչյուր փուլ։

1936 թվականին, երբ ընկերությունը կնքեց իր առաջին բեռնատարի պայմանագիրը Ճապոնիայի կառավարության հետ, արտադրական գործընթացում ի հայտ եկան նոր դժվարություններ։ Տոյոտան դրանց արձագանքեց՝ ձևավորելով շարունակական բարելավման (Kaizen) թիմեր, որոնք հետագայում դարձան Տոյոտայի արտադրական համակարգի (TPS) հիմքը, իսկ ավելի ուշ զարգացան՝ ձևավորելով Տոյոտայի ուղի կառավարման փիլիսոփայությունը։

Ճապոնիայի պատերազմից հետո տնտեսության պահանջարկը ցածր էր, ուստի զանգվածային արտադրության նպատակակետը՝ ամեն մի ապրանքի արտադրության ինքնարժեքը նվազեցնելու համար ծավալի էկոնոմիայի կիրառում, քիչ նշանակություն ուներ։ ԱՄՆ-ում սուպերմարկետներ այցելելուց հետո Օնոն հասկացավ, որ աշխատանքի պլանավորումը պետք է չհենակվի վաճառքի կամ արտադրության նպատակների վրա, այլ՝ իրական վաճառքների վրա։ Այդ ժամանակահատվածում ֆինանսական դժվարությունների պատճառով ավելորդ արտադրությունից խուսափելը կարևորվեց, և այդպիսով առաջացավ «պատվերի համաձայն արտադրություն» հասկացությունը։ Արտադրական գործընթացում դա նշանակում է, որ արտադրությունը չի իրականացվում ուղղակի պլանավորված նպատակների կամ կանխավ պայմանավորված թիրախների հիման վրա, այլ միայն այն ժամանակ, երբ կա իրական պահանջ կամ պատվեր: Սա հակադրվում է «մղման» (push) մեթոդին, որտեղ արտադրությունն ու մատակարարումը իրականացվում են ըստ նախապես սահմանված նպատակի կամ ծրագրի, անկախ այդ պահին կանոնակարգված պահանջի:

Էվոլյուցիան աշխարհում

[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

1950-ականներին Ավստրալիայում բրիտանական Մոթոր Կորպորացիան (British Motor Corporation Australia) Սիդնեյի Վիկտորիա Պարկ գործարանում ներդրեց հապճեպ արտադրական համակարգը։ Ավելի ուշ այս նորարարական մոտեցումը հասավ Տոյոտային, որտեղ այն ձևավորվեց ու կատարելագործվեց[15]։

1977 թվականին արևմտյան երկրները սկսեցին ծանոթանալ Տոյոտայի արտադրական համակարգին Ճապոնիայից ստացված երկու անգլերեն հոդվածների շնորհիվ։ Դրանցից մեկը համակարգը ներկայացնում էր որպես «Ohno համակարգ», անվանելով այն Տայիչի Օհնոյի պատվին, ով առանցքային դեր էր ունեցել Տոյոտայում[16]։ Մյուս հոդվածը, որը գրել էին հենց Տոյոտայի ներկայացուցիչները և հրապարակվել էր միջազգային ամսագրում, ավելի մանրամասն բացահայտում էր համակարգի սկզբունքներն ու մեթոդները[17]։

Այս հրապարակումներն արագորեն դարձան արդյունաբերական հետաքրքրության առարկա, և 1980 թվականից սկսած լայն տարածում գտան ԱՄՆ-ում և այլ զարգացած երկրներում։ Նրա մասշտաբային տարածման կարևորագույն պահերից մեկը տեղի ունեցավ 1980 թվականին՝ Դետրոյթում, Ֆորդի համաշխարհային գլխավոր գրասենյակում կազմակերպված կոնֆերանսի ընթացքում։ Միջոցառումը համատեղ հովանավորում էր «Կրկնվող արտադրություն » խումբը (Repetitive Manufacturing Group, RMG), որը 1979 թվականին հիմնադրվել էր արտադրական առաջընթացին աջակցելու նպատակով։

Կոնֆերանսի հիմնական բանախոսը՝ Ֆուջիո Չոն (ով հետագայում դարձավ Տոյոտա մոթոր կազմակերպության նախագահ), ներկայացրեց Տոյոտայի արտադրական համակարգը[18]։ Նրա խոսքը մեծ ոգևորություն առաջացրեց մասնակիցների շրջանում, ինչի արդյունքում «Կրկնվող արտադրություն»-ն վերանայեց իր առաջնահերթությունները՝ ավտոմատացման վրա կենտրոնանալու փոխարեն ընդունելով Տոյոտայի արտադրական համակարգի սկզբունքները։ Այս կարևոր իրադարձությունը դարձավ շրջադարձային կետ՝ նպաստելով «հապճեպ արտադրություն»-ի գլոբալ տարածմանը և արդյունաբերության մեջ հեղափոխական փոփոխությունների ներմուծմանը։

Լսարանի արձագանքը մասամբ պայմանավորված էր նոր «հապճեպ» համակարգի և արտադրական ռեսուրսների պլանավորման (MRP II)-ի միջև ընկալվող հակասությամբ։ Արտադրական ռեսուրսների պլանավորումն արտադրության պլանավորման և վերահսկման համակարգչային ծրագրային ապահովման վրա հիմնված համակարգ էր, որը հայտնի դարձավ արդյունաբերության մեջ: 1960-ական և 1970-ական թվականներին արտադրական ռեսուրսների պլանավորուման վերաբերյալ մասնագիտական հանդիպումների բանավեճերին հաջորդեցին հրապարակված հոդվածները, որոնցից մեկը վերնագրված էր «Just-in-Time-ի վերելքն ու անկումը»[19]: 1982 թվականին [20] MRP II-ի ամենահայտնի ջատագովներից էր Ջորջ Պլոսլը, ով հեղինակել է երկու հոդված, որոնք կասկածի տակ են դնում ժամանակի Կանբանի պլանավորման մեթոդը [21] և «Ամերիկայի Ճապոնիան»[22]։ Պլոսլը հետագայում գրեց, որ «հապճեպ արտադրությունը հասկացություն է, որի ժամանակը եկել է»[23]:

Ռեբրենդինգ

[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Ջոն Կրաֆչիկը 1988 թվականին իր «տնտեսող արտադրության համակարգի հաղթանակը» հոդվածում հորինել է« տնտեսող» տերմինը[24]։ Հոդվածի համաձայն, տնտեսող համակարգի ներդրման ռիսկերը կարելի է նվազեցնել հետևյալ կերպ.

  • Լավ պատրաստված և ճկուն աշխատուժի զարգացում, ինչը կօգնի արագ արձագանքել փոփոխություններին և պահպանել արդյունավետությունը։
  • Ապրանքի դիզայնի պարզեցում և որակի բարձրացում, որպեսզի արտադրությունը լինի հեշտ և կայուն։
  • Աջակցող և բարձր արդյունավետությամբ մատակարարման ցանցի ձևավորում, որը կապահովի հուսալի և շարունակական նյութահոսք։

Այս մոտեցումները նպաստում են տնտեսող արտադրության կայունությանը և նվազեցնում հնարավոր խափանումների ու կորուստների ռիսկերը

Միջնադարից մինչև մեր օրեր

[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Եվս երեք գիրք, որոնք ներառում են «հապճեպ արտադրություն» հասկացությունը, հրատարակվել են 1993 թվականինին[25], 1995 թվականին[26], և 1996 թվականին[27]։ Այս տարիները համընկնում են տնտեսող արտադրության կառավարման շարժման ձևավորման սկզբնական փուլին, որը պաշտոնապես մեկնարկեց 1990 թվականին՝ «Մեքենան,որ փոխոց աշխարհը» գրքի հրապարակմամբ[28]։

1990-ականներին և դրանից հետո «հապճեպ արտադրություն» հասկացությունը աստիճանաբար դուրս մղվեց, և այն փոխարինվեց տնտեսողի վերաբերյալ նոր գրքերով, հոդվածներով ու դեպքի վերլուծություններով։ Նույն ժամանակահատվածում հայտնվեցին այլընտրանքային տերմիններ, որոնք ներկայացնում էին նմանատիպ գաղափարներ ու մեթոդաբանություններ, այդ թվում՝

  • Շրջափուլի ժամանակի կառավարում (Cycle time management)[29]
  • Ժամանակային մրցակցություն (Time-based competition)[30]
  • Արագ արձագանքող արտադրություն (Quick-response manufacturing)[31]
  • հոսքային արտադրություն (Flow)[32][33]

1993 թվականին հրապարակված "Աշխարհահռչակ բաշխման լոգիստիկա" գրքում քննարկվում են Կանբանի կապերը գործարաններից այն կողմ, ինչպես նաև ԱՄՆ-ում 1980-ականներին մշակված արտադրող-մանրածախ մոդելը[34], որը հայտնի էր որպես արագ արձագանքման համակարգ (quick response)[35], և որը ժամանակի ընթացքում զարգացել է, և վերանվանվել ֆաստ ֆեշն (fast fashion)։

Այս ամենը ցույց է տալիս, որ հապճեպ արտադրության մեթոդները կարող են օգտագործվել ոչ միայն արտադրությունում, այլև ամբողջ բաշխման ցանցերում՝ ապահովելով արդյունավետությունը ողջ գործընթացի ընթացքում[36][37]։

Մեթոդաբանություն

[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Տնտեսող արտադրության ռազմավարական տարրերը կարող են բավականին բարդ լինել և բաղկացած լինել բազմաթիվ տարրերից: Գոյություն ունեն չորս տարբեր հասկացություններ՝[38]

  • Կայուն վիճակ կամ նպատակ (being lean),այս մոտեցումը կենտրոնանում է այն բանի վրա, որ կազմակերպությունը կամ գործընթացը արդեն հասել է արդյունավետության առավելագույն մակարդակի, և «տնտեսող» լինելը դառնում է մշտական իրավիճակ։
  • Շարունակական փոփոխության գործընթաց (becoming lean), այս մոտեցումը վերաբերում է կազմակերպությունների կամ գործընթացների զարգացող կերպարին, որտեղ «տնտեսողը » որպես գործընթաց կիրառվում է շարունակաբար, նպաստելով արդյունավետության մշտական բարելավմանը։
  • Գործիքների կամ մեթոդների հավաքածու (doing lean/toolbox lean), այս մոտեցումը ընդգծում է տարբեր գործիքներ և մեթոդներ, որոնք օգտագործվում են արտադրության գործընթացների բարելավման համար։
  • Փիլիսոփայություն (lean thinking), այս մոտեցումը վերաբերում է «տնտեսողի» հիմնական գաղափարներին ու արժեքներին, որոնք կիրառվում են կազմակերպության ամենատարբեր ոլորտներում՝ նպատակ ունենալով ստեղծել մշակույթ, որը անընդհատ ձգտում է նվազեցնել թափոնները, բարելավել ընթացակարգերը և մաքսիմալացնել արժեքը։

Մեկ այլ միջոց՝ շուկայական ռիսկը խուսափելու և մատակարարման արդյունավետ վերահսկողություն ապահովելու համար, այն է՝ նվազեցնել պահեստների ծավալները։ P&G-ն իրականացնում է իր նպատակները՝ համագործակցելով Վալմարթի և այլ մեծածախ ընկերությունների հետ՝ ստեղծելով պահեստների պատասխանատվության համակարգ, որը ուղղակիորեն կապում է մատակարար ընկերությունների հետ։ Այս համակարգը հնարավորություն է տալիս P&G-ին և նրանց գործընկերներին նվազեցնել պահեստային ռիսկերը և ավելի ճկուն ու արդյունավետ կերպով կառավարել մատակարարումների շղթան[39]։ Սեֆերին ներկայացնում է հապճեպ արտադրության մեթոդաբանությունների ցանկ, որոնք «կարևոր են, բայց ոչ ամբողջական»[40]

Հիմնական սկզբունքներ

[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Վոմակն ու Ջոունսը «տնտեսող արտադրություն»-ը սահմանում են որպես՝ «...մեթոդ, որը թույլ է տալիս ավելացնել ավելին ու ավելին՝ օգտագործելով նվազագույն մարդկային ջանքեր, նվազագույն սարքեր, նվազագույն ժամանակ և նվազագույն տարածություն՝ միաժամանակ ավելի մոտենալով սպառողներին ճշգրտորեն այն, ինչ ցանկանում են»։ Այնուհետև նրանք այսը թարգմանում են չորս հիմնական սկզբունքների մեջ՝[41]

  1. Արժեք, հստակեցրեք այն արժեքը, որը ցանկանում է հաճախորդը: «Յուրաքանչյուր ապրանքի համար կազմեք թիմ, որպեսզի կառչած մնա այդ ապրանքին իր ամբողջ արտադրական պարբերաշրջանի ընթացքում», «Երկխոսության մեջ մտեք հաճախորդի հետ»
  2. Արժեքի հոսք, բացահայտեք այդ արժեքն ապահովող յուրաքանչյուր ապրանքի արժեքի հոսքը և քնարկեք այն բոլոր վատնված քայլերը (ընդհանուր առմամբ տասից ինը), որոնք ներկայումս անհրաժեշտ են այդ արժեքը ապահովելու համար:
  3. Կշռադատություն, ներդրպեք կշռադատություն բոլոր քայլերի միջև, որտեղ հնարավոր է։
  4. Կատարելություն, ձգտեք դեպի կատարելություն, ժամանակի և տեղեկատվության քանակը, որը պահանջվում է հաճախորդին սպասարկելու համար, շարունակաբար նվազեն:

Տնտեսող արտադրությունը հիմնված է արտադրանքի և գործընթացի շարունակական և աստիճանական բարելավումների հայեցակարգի վրա՝ միաժամանակ վերացնելով ավելորդ գործողությունները: «Գործողությունների ավելացման արժեքը պարզապես այն բաներն են, որոնց համար հաճախորդը պատրաստ է վճարել, մնացած ամեն ինչը վատնում է և պետք է վերացվի, պարզեցվի և կրճատվի»[42]:

Երկրորդ սկզբունքի՝ «թափոնների» վերաբերյալ, Տոյոտայի ուղում նշված է յոթ հիմնական թափոնների տեսակները։ Թափոնների տեսակներն են՝

  • Անորակ արտադրանք (արտադրանքի կամ ծառայությունների արտադրություն, որոնք չեն համապատասխանում հաճախորդի պահանջներին կամ բնութագրերին)
  • Հմտությունների վատնում (Six Sigma)
  • Հնարավորությունների ոչ լիարժեք օգտագործում (Six Sigma)
  • Առաջադրանքների պատվիրակում անբավարար պատրաստվածությամբ աշխատակիցներին (Six Sigma)
  • Չափանիշներ (աշխատանք ոչ ճիշտ չափանիշներով կամ դրանց բացակայությամբ) (Mika Geoffrey, 1999 թվական)
  • Մասնակցություն (աշխատակիցներին չներառել՝ թույլ չտալով նրանց առաջարկել գաղափարներ և դառնալ մասնակցային կառավարման մաս), (Mika Geoffrey, 1999 թվական)
  • Համակարգիչներ (համակարգիչների ոչ ճիշտ օգտագործում՝ սխալ ծրագրային ապահովում, անբավարար ուսուցում կամ անարդյունավետ ժամանակի վատնում՝ խաղեր, ինտերնետային զննարկում և այլն) (Mika Geoffrey, 1999 թվական)[43]

Իրականացում

[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Մի ուսումնասիրության համաձայն՝ Տնտեսող արտադրություն իրականացնող կազմակերպությունը պետք է ունենա իր սեփական պլանը, որը մշակվում է "տնտեսող առաջնորդության" կողմից։ Սա պետք է հնարավորություն տա թիմերին առաջարկություններ ներկայացնելու իրենց ղեկավարներին, հետո ընդունում են վերջնական որոշումները՝ ինչ իրականացնել։ Երբ կազմակերպությունը սկսում է Lean-ը, իրականացվում է ուղղորդում, որպեսզի արտադրամասի աշխատակիցներին փոխանցվեն գիտելիքներ և հմտություններ։ Տեղեկացված որոշումներ ընդունելու համար անհրաժեշտ են կատարելագործման չափանիշներ[44]։

«Տնտեսող»-ի փիլիսոփայությունն ու մշակույթը նույնքան կարևոր են, որքան գործիքներն ու մեթոդաբանությունները։ Ղեկավարությունը չպետք է որոշումներ կայացնի լուծումների վերաբերյալ՝ առանց իրական խնդիրը հասկանալու և խորհրդակցելու արտադրամասի աշխատակիցների հետ[45]։ Ընկերության համար խնդրի լուծումը կարող է ընդհանրացված կիրառություն չունենալ, լուծումը պետք է համապատասխանի խնդրին[46]։

«Արժեքների հոսքի քարտեզագրում» (VSM) և «5 էս» ընկերությունների կողմից ձեռնարկվող «տնտեսողի» առաջին քայլերի ամենատարածված մոտեցումներն են: Այս համակարգը կարող է կենտրոնանալ կոնկրետ գործընթացների վրա կամ ընդգրկել ամբողջ մատակարարման շղթան։ Առաջնագծի աշխատակիցները պետք է ներգրավված լինեն VSM գործողություններում։ Մատակարարման շղթայի ողջ ընթացքում փոքր և աստիճանական կատարելագործումների իրականացումը կարող է բարձրացնել արտադրողականությունը[47]։

Անվանում

[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Հապճեպ (Just-in-Time) արտադրության համար տարբեր այլընտրանքային տերմիններ են կիրառվել[48][49]։ Մոթորոլան օգտագործել է կարճ պարբերաշրջանով արտադրություն (Short-Cycle Manufacturing, SCM[50][51])։ ԻԲՄ-ը նախընտրել է շարունակական հոսքով արտադրություն (Continuous-Flow Manufacturing, CFM) և պահանջարկով հոսքի արտադրություն (Demand-Flow Manufacturing, DFM)՝ տերմին, որը ներմուծել է խորհրդատու Ջոն Կոնստանզան իր Կոլորադոյի տեխնոլոգիական ինստիտուտում (Institute of Technology in Colorado)[52][53]։

Մեկ այլ տարբերակ նշել է Գոդդարդը, ով ընդգծել է, որ Տոյոտա արտադրական համակարգը (TPS) հաճախ սխալմամբ անվանում են Կանբան համակարգ, սակայն Կանբանը ընդամենը TPS-ի և JIT արտադրության բաղկացուցիչ տարրերից մեկն է։

Հապճեպ արտադրության տերմինի լայն կիրառումը 1980-ականներին արագորեն նվազեց մինչւ1990-ականներին, երբ նոր տերմինը՝ տնտեսող արտադրություն, հաստատվեց[54][55]։ Միայն երկու տերմինների ընդհանրության վկայությունն է, որ Տոյոտա արտադրական համակարգը (TPS) օգտագործվել է և շարունակում է օգտագործվել, որպես համարժեք թե՛ հապճեպ, թե՛ տնտեսող արտադրություն[56][57][58]։

Կիրառման նպատակներ և առավելություններ

[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Հապճեպ արտադրության նպատակներն ու օգուտները կարելի է ներկայացնել երկու հիմնական ձևերով.

  1. Տվյալներով և քանակական չափանիշներով, որոնց մասին վկայում են հրապարակված գործառնական դեպքերի ուսումնասիրությունները (case studies)։
    • Այս ուսումնասիրությունները ցույց են տալիս հապճեպ արտադրության կիրառման արդյունքում հասած կոնկրետ արդյունքները, ինչպիսիք են՝ արտադրողականության ավելացում, պահուստների նվազեցում, ժամանակի խնայողություն, անարդյունավետությունների կրճատում և այլ բարելավումներ։
  2. Ընդհանուր ցանկեր և քննարկումներ, որտեղ մատնանշվում են հապճեպ արտադրության հիմնական առավելությունները՝ առանց կոնկրետ թվերի։
    • Դրանց մեջ ընդգրկվում են բարձունքի հասնող արդյունավետություն, որակի բարձրացում, արտադրության արագություն, և հաճախորդի պահանջներին ավելի ճշգրիտ հարմարվելու ունակություն։

1999 թվականին «Daman Products» ընկերությունը նշում է հետևյալ առավելությունները՝

  • Պարբերածրջանների կրճատում՝ 97%-ով:
  • Հիմնական պատրաստման ժամանակի կրճատում՝ 50%-ով:
  • Առաքման ժամանակի կրճատում՝ 4-8 շաբաթից 5-10 օր:
  • Հոսքի հեռավորության կրճատում՝ 90%-ով[59]:

Մեկ այլ ուսումնասիրություն՝ NCR-ից (Դանդի, Շոտլանդիա), որը արտադրում է պատվերով ավտոմատացված տոմսեր, ներառում է մի շարք նույնական առավելություններ՝ նաև գնումների վրա կենտրոնանալով: 1998 թվականի կիրակի օրը հապճեպին անցնելիս նրանք ամբողջությամբ վերացրեցին պահուստների պահպանման ժամանակահատվածը՝ նվազեցնելով 47 օրից մինչև 5 օր, հոսքի ժամանակը՝ 15 օրից 2 օր, 60%-ը գնված մասերից ստացվեց հապճեպի սկզբունքով, 77%-ը ուղարկվեց արտադրական գիծ: Մատակարարների թիվը նվազեցվեց՝ 480-ից 165[60]։

Hewlett-Packard, արևմտյան արդյունաբերության առաջին JIT ներդրողներից մեկը, ներկայացնում է չորս բաժինների՝ Գրիլի, Ֆորտ Քոլինս, համակարգչային համակարգեր և Վանկուվեր դեպքերի ուսումնասիրություններ։ Այս բաժինները կիրառել են տարբեր քայլեր, սակայն ժամանակին HP-ի 52 բաժիններից կեսը կիրառել էր JIT սկզբունքները։

Գրիլի Ֆորտ Քոլինզ Համակարգչային համակարգեր Վանկուվեր
Պաշարների կրճատում 2.8 ամիս 75% 75%
Աշխատանքի ծախսերի կրճատում 30% 15% 50%
Տարածքի կրճատում 50% 30% 33% 40%
WIP-ի պաշարների կրճատում 22 օրից մինչև 1 օր
Արտադրության աճ 100%
Որակի բարելավում 30% ջարդոն, 79% վերամշակում 80% ջարդոն 30% ջարդոն և վերամշակում
Թողարկման ժամանակի կրճատում 50% 17 օրից մինչև 30 ժամ
Ստանդարտ ժամերի կրճատում 50%
առաքումների թվի աճ 20%

Կիրառում արտադրական համատեքստից դուրս

[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Տնտեսող սկզբունքները հաջողությամբ կիրառվել են տարբեր ոլորտներում և ծառայություններում, ինչպիսիք են զանգերի կենտրոնները և առողջապահությունը: Նախկինում թափոնների նվազեցման փորձաշրջանները օգտագործվել են՝ նվազեցնելու գործածության ժամանակը, շեշտադրման խոչընդոտները, ինչպես նաև հասնելու գործընթացի գրեթե կատարյալ համապատասխանությանը[61]։ Վերջինում մի քանի հիվանդանոցներ որդեգրել են տնտեսող հիվանդանոցի գաղափարը, հայեցակարգ, որն առաջնահերթություն է տալիս հիվանդին, այդպիսով բարձրացնելով աշխատակիցների նվիրվածությունն, ինչպես նաև բարձրացնելով բժշկական որակը և ծախսերի արդյունավետությունը[62]:

Տնտեսող սկզբունքները նաև կիրառություն ունեն ծրագրային ապահովման մշակման և սպասարկման, ինչպես նաև տեղեկատվական տեխնոլոգիաների (ՏՏ) այլ ոլորտներում[63]։ Ավելի ընդհանուր առմամբ, տեղեկատվական տեխնոլոգիաների մեջ տեսողիտ օգտագործումը հայտնի է դարձել որպես «տնտեսող ՏՏ»։ Տնտեսող մեթոդները կիրառելի են նաև պետական հատվածում, սակայն արդյունքների մեծ մասը ձեռք են բերվել տեխնիկայի շատ ավելի սահմանափակ շրջանակի միջոցով, քան տրամադրում է այս համակրգը[64]։

Տնտեսող կառավարումը ներկայումս իրականացվում է նաև ոչ արտադրական և վարչական գործընթացներում: Ոչ արտադրական գործընթացներում օպտիմալացման և արդյունավետության բարձրացման հսկայական ներուժ դեռ կա[65]։ Որոշ մարդիկ կողմնակից են օգտագործել STEM ռեսուրսները՝ համակարգչային գիտության փոխարեն երեխաներին տնտեսող մտածելակերպ սովորեցնելու համար[66]։

Տնտեսող արտադրության մեթոդաբանությունը դարձել է հանրային առողջապահության մեջ տարածված փորձաշրջան, որը սովորաբար հայտնի է որպես տնտեսող առողջապահություն[67]: Ինտենսիվ մրցակցային միջավայրի շնորհիվ այս մոտեցումը դառնում է աճող այլընտրանք առողջապահության ոլորտում՝ ռեսուրսների օպտիմալ կառավարման և կատարողականի բարելավման հասնելու համար[68]։

Քննադատություն

[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Ըստ Վիլյամսի, անհրաժեշտ է գտնել մատակարարներ, որոնք գտնվում են մոտ, կամ որոնք կարող են մատակարարել նյութեր արագ՝ սահմանափակ նախնական ծանուցմամբ։ Սակայն, երբ փոքր քանակությամբ նյութեր են պատվիրում, մատակարարների նվազագույն պատվերների քաղաքականությունը կարող է խնդիր ստեղծել[69]։

Աշխատակիցները վտանգի ենթարկված են անորոշ աշխատանքային պայմանների հետևանքով, երբ աշխատում են այն գործարաններում, որոնք օգտագործում են հապճեպ և տնտեսող արտադրության տեխնիկաներ։ 1970 թվականից սկսած ԱՄՆ աշխատողների նկատմամբ կատարված երկարաժամկետ ուսումնասիրությունը ցույց է տալիս, որ գործատուները, որոնք ցանկանում են հեշտությամբ ճկունություն ստեղծել իրենց աշխատուժում՝ պատասխանելով պահանջարկի և մատակարարումի պայմաններին, դա անում են՝ ստեղծելով ավելի շատ ոչ ստանդարտ աշխատանքային պայմաններ, ինչպես օրինակ՝ պայմանագրային և ժամանակավոր աշխատանք[70]։

Բնության և մարդու կողմից առաջացած աղետները կխաթարեն էներգիայի, ապրանքների և ծառայությունների հոսքը։ Այդ ապրանքների և ծառայություններից հետո եկող հաճախորդները, իրենց հերթին, չեն կարողանա արտադրել իրենց ապրանքը կամ մատուցել իրենց ծառայությունը, քանի որ նրանք հույս են դնում «հապճեպ» սկզբունքով մատակարարումների վրա և ուստի քիչ թե շատ չունեն կամ նույնիսկ չունեն պաշարներ՝ աշխատելու համար։ Այս տնտեսական համակարգի խաթարումը կհանդիպի որոշակի մոդելներով՝ կախված աղետի բնույթից և լրջությունից, և կարող է առաջացնել պակասություն[71]։ Ինչքան մեծ լինի աղետը, այնքան ավելի վատ կլինի դրա ազդեցությունը համակարգի ձախողման վրա։ Էլեկտրական էներգիան հանդիսանում է մատակարարման ամենահստակ օրինակներից մեկը։ Շատ ուժեղ գեոմագնետիկ փոթորկը կարող է խափանել էլեկտրական էներգիայի մատակարարման համակարգը մի քանի ժամից մինչև մի քանի տարի՝ տեղային կամ նույնիսկ գլոբալ մակարդակով։ Էլեկտրական համակարգը վերականգնելու համար համապատասխան մատակարարումների բացակայությունը կարող է աղետալի հետևանքներ ունենալ[72]։

COVID-19 համավարակը խախտեց հապճեպ արտադրության գործունեությունը, քանի որ տարբեր կարանտինային սահմանափակումները միջազգային առևտրի և առևտրային գործունեության վրա ընդհանրապես խափանեցին մատակարարումը, իսկ ռեսուրսների բացակայությունը չկարողացավ ապահովել խափանումները կարգավորելու համար։ Բացի այդ՝ բժշկական պարագաների, ինչպիսիք են անձնական պաշտպանական միջոցները (PPE) և արհեստական շնչառության սարքերը, մեծ պահանջարկը, ներառյալ տարբեր տեղական արտադրության (և այդպես ավելի քիչ խոցելի) ապրանքների, խախտեցին սովորական պահանջարկը։ Սա հանգեցրեց առաջարկությունների այն մասին, որ պահուստների գոյությունը և մատակարարների բազմազանությունը պետք է ավելի շատ ուշադրության կենտրոնում լինեն[73][74][75][76]։

Տնտեսող համակարգի քննադատները պնդում են, որ կառավարման այս մեթոդը զգալի թերություններ ունի, հատկապես գործող ընկերությունների աշխատակիցների համար: Համակարգի նկատմամբ տարածված քննադատությունն այն է, որ այն հաշվի չի առնում աշխատողի անվտանգությունն ու բարեկեցությունը: Արտադրությունը կապված է աշխատողների շրջանում սթրեսի բարձր մակարդակի հետ, ովքեր իրենց աշխատանքային միջավայրում ունեն սխալների սահմանափակում, որը պահանջում է կատարելություն: Այն նաև չափից ավելի կենտրոնանում է թափոնների կրճատման վրա, ինչը ղեկավարությանը կարող է հանգեցնել ընկերության այն հատվածների կրճատմանը, որոնք էական չեն ընկերության կարճաժամկետ արտադրողականության համար, բայց, այնուամենայնիվ, կարևոր են ընկերության ժառանգության համար: Համակարգը չափազանց կենտրոնանում է ներկայի վրա, ինչը խանգարում է ընկերության ապագայի պլանները[77]։

Քննադատները նաև բացասաբար համեմատում են տնտեսող արտադրությունը և 19-րդ դարի գիտական կառավարումը, որի դեմ պայքարում էր բանվորական շարժումը և 1930-ականներին համարվում էր հնացած: Վերջապես, տնտեսող արտադրությունը քննադատվում է ստանդարտ մեթոդաբանության բացակայության համար. «Տնտեսողը ավելի շատ մշակույթ է, քան մեթոդ, և չկա ստանդարտ արտադրության մոդել»[77]։

Ծանոթագրություններ

[խմբագրել | խմբագրել կոդը]
  1. ↑ According to Kamarudin Abu Bakar; Mohd Fazli Mohd. Sam; M.I. Qureshi (2022), «Lean Manufacturing Design of a Two-Sided Assembly Line Balancing Problem Work Cell», in Mohd Najib Ali Mokhtar; Zamberi Jamaludin; Mohd Sanusi Abdul Aziz; Mohd Nazmin Maslan; Jeeferie Abd Razak (eds.), Intelligent Manufacturing and Mechatronics: Proceedings of SympoSIMM 2021, Springer Nature, էջ 250: "While Just-In-Time manufacturing focuses on efficiency of inventory strategy to eliminate waste and enhance productivity, Lean manufacturing uses efficiency in its system setups to reduce cycle, flow, and throughput times being the added values to customers."
  2. ↑ Ohno, Taiichi (1988). Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. CRC Press. ISBN 978-0-915299-14-0.
  3. ↑ Shingo, Shigeo. 1985. A Revolution in Manufacturing: The SMED System. Stamford, Ct.: Productivity Press
  4. ↑ Jonathan Law, ed. (2009), A Dictionary of Business and Management, Oxford University Press
  5. ↑ Womack, James P.; Jones, Daniel T.; Roos, Daniel (1990), Machine that Changed the World, New York: Rawson Associates, էջեր 13–15, ISBN 9780892563500, Արխիվացված օրիգինալից February 19, 2022-ին, Վերցված է October 2, 2020-ին
  6. ↑ «Deming the Man». youtube. Deming Institute. March 2, 2013. Վերցված է 27 October 2024-ին.
  7. ↑ Deming Philosophy and Principles. columbia.edu. Columbia University https://business.columbia.edu/demingcenter/about/deming-philosophy-and-principles. Վերցված է 27 October 2024-ին. {{cite web}}: Missing or empty |title= (օգնություն)
  8. ↑ Hunter, John. «Toyota's Management History». deming.org. Deming Institute. Վերցված է 27 October 2024-ին.
  9. ↑ «W. Edwards Deming American statistician and educator». britannica.com. Britannica. October 10, 2024. Վերցված է 27 October 2024-ին.
  10. ↑ «The Legacy of W. Edwards Deming». asq.org. American Society of Quality. Վերցված է 27 October 2024-ին.
  11. ↑ Plenert, G. (2007), Reinventing Lean: Introducing Lean Management into the Supply Chain. Oxford, U.K.: Butterworth-Heinemann. pp. 41–42.
  12. ↑ Levinson, William A. (2016). Lean Management System LMS:2012: A Framework for Continual Lean Improvement. CRC Press. էջ 11. ISBN 9781466505384. Արխիվացված օրիգինալից August 20, 2021-ին. Վերցված է May 5, 2019-ին.
  13. ↑ Shingo, Shigeo (1987). The Sayings of Shigeo Shingo: Key Strategies for Plant Improvement. Translated by Dillon, Andrew P. New York: Productivity Press. ISBN 0-915299-15-1. Արխիվացված օրիգինալից February 19, 2022-ին. Վերցված է October 2, 2020-ին.
  14. ↑ Shingo, Shigeo (1985). A Revolution In Manufacturing: The SMED System. Portland, Oregon: Productivity Press. ISBN 0-915299-03-8. Արխիվացված օրիգինալից August 20, 2021-ին. Վերցված է October 2, 2020-ին.
  15. ↑ «Archived copy» (PDF). Արխիվացված (PDF) օրիգինալից September 4, 2021-ին. Վերցված է June 1, 2021-ին.{{cite web}}: CS1 սպաս․ արխիվը պատճենվել է որպես վերնագիր (link)
  16. ↑ Ashburn, A., 1977. Toyota's "famous Ohno system", American Machinist, July, 120–123.
  17. ↑ Sugimori, Y.; Kusunoki, K.; Cho, F.; Uchikawa, S. (1977). «Toyota Production System and Kanban System: Materialization of Just-in-time and Respect-for-human System». International Journal of Production Research. 15 (6): 553–564. doi:10.1080/00207547708943149. ISSN 0020-7543.
  18. ↑ «The Founding of the Association for Manufacturing Excellence: Summarized at a Meeting of its Founders, February 2, 2001» (PDF). Target. Association for Manufacturing Excellence. 17 (3): 23–24. 2001. Արխիվացված (PDF) օրիգինալից March 9, 2021-ին. Վերցված է June 1, 2021-ին. «1980: At Bendix in Southfield, MI, the mood darkened. John Kinsey, Ken Wantuck, Doc, Larry and others at this meeting had been exposed to "Japanese manufacturing." While we dinked with MRP, the Japanese were eating our lunch; something more significant was needed. Afterward, Mac and Nick visited the APICS president to seek recognition as a special interest group of APICS. We became the Repetitive Manufacturing Group (RMG) of APICS, but to front the next workshop, we opened our own bank account. By APICS rules, we weren't supposed to do that. [...] In October, the Detroit APICS Chapter supported by several members of the Repetitive Manufacturing Group sponsored the first-known conference in the United States on "Japanese Manufacturing" at Ford World Headquarters Auditorium. The featured speaker was Fujio Cho, now president of Toyota.»
  19. ↑ Landvater, Darryl. 1984. "The rise and fall of just-in-time". Infosystems. November, p 62.
  20. ↑ Goddard, W. 1982. "Kanban versus MRP II—which is best for you?" Modern Materials Handling. November 5, 1982, p 40-48.
  21. ↑ Plossl, G.W. 1981. Japanese productivity: myth vs. reality. P&IM Review and APICS News, September, pp 59–62.
  22. ↑ Plossl, G.W. 1984. The redirection of U.S. manufacturing. P&IM Review and APICS News. November, pp 50–53.
  23. ↑ Plossl. G.W. 1986. "J.I.T. – fad or fact of life?" P&IM Review and APICS News, February 1986, p. 24.
  24. ↑ «Archived copy» (PDF). Արխիվացված (PDF) օրիգինալից February 12, 2020-ին. Վերցված է February 10, 2020-ին.{{cite web}}: CS1 սպաս․ արխիվը պատճենվել է որպես վերնագիր (link)
  25. ↑ Schniederjans, M.J. 1993. Topics in Just-in-Time Management. Needham Heights, Mass.: Allyn & Bacon
  26. ↑ Jasinowski, Jerry, and Robert Hamrin. 1995. Making It in America: Proven Paths to Success from 50 Top Companies. New York: Simon & Schuster.
  27. ↑ Kinni, T.B. 1996. America's Best Plants: Industry Week's Guide to World-Class Manufacturing Plants. New York: Wiley
  28. ↑ Womack, James P., Jones, Daniel T., and Roos, Daniel. 1990. The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production. New York: Rawson Associates.
  29. ↑ Thomas, P.R. 1991. Getting Competitive: Middle Managers and the Cycle Time Ethic. New York: McGraw-Hill.
  30. ↑ Blackburn, Joseph T. 1991. Time-based Competition: The Next Battleground in American Manufacturing. Homewood, Ill.; Business One Irwin, p 28.
  31. ↑ Suri, R. 1998. Quick Response Manufacturing: A Companywide Approach to Reducing Lead Times. Portland, Ore.: Productivity Inc.
  32. ↑ Hirano, Hiroyuki. and Makota Furuya. 2006. JIT Is Flow: Practice and Principles of Lean Manufacturing. Vancouver, Wash.: PCS Press,
  33. ↑ Pettersen, Jan-Arne. 2010. "Pull Based Production Systems: Performance, Modeling and Analysis," doctoral thesis. Lulea, Sweden: Lulea University of Technology.
  34. ↑ Harmon, R.L. 1993. Reinventing the Warehouse: World Class Distribution Logistics. New York: Free Press
  35. ↑ Lowson, B., R. King, and A. Hunter. 1999. Quick Response – Managing the Supply Chain to Meet Consumer Demand. Chichester, UK: Wiley.
  36. ↑ Hines, T. 2001. "From analogue to digital supply chains: Implications for fashion marketing, " in Fashion Marketing: Contemporary Issues. eds, T. Hines and M. Bruce. Oxford: Butterworth Heinemann, 26–47.
  37. ↑ Hines, T. 2004. Supply Chain Strategies: Customer Driven and Customer Focused. Oxford, UK: Elsevier.
  38. ↑ Pettersen, J., 2009. Defining lean production: some conceptual and practical issues. The TQM Journal, 21(2), 127 - 142.
  39. ↑ «Shining examples». Special report: Logistics: The Economist. June 15, 2006. Արխիվացված օրիգինալից February 20, 2018-ին. Վերցված է June 13, 2017-ին.
  40. ↑ Sepheri, M., p. 277.Կաղապար:Full citation needed
  41. ↑ James P Womack, Daniel T Jones, Lean Thinking, 2nd Edition, 978-0-7432-4927-0, March 1, 2003)
  42. ↑ D. Rizzardo, R. Brooks, Understanding Lean Manufacturing, Maryland Technology Enterprise Institute, 2003
  43. ↑ Bicheno, John; Holweg, Matthias (2009). The Lean Toolbox. PICSIE. ISBN 978-0-9541244-5-8.
  44. ↑ Dombrowski, U.; Mielke, T (2014). «Lean Leadership – 15 Rules for a Sustainable Lean Implementation». Procedia CIRP. 17: 565–570. doi:10.1016/j.procir.2014.01.146.
  45. ↑ Hopp, Wallace; Spearman, Mark (2008), Factory Physics: Foundations of Manufacturing Management (3rd ed.), McGraw-Hill Companies, Incorporated, ISBN 978-0-07-282403-2, Արխիվացված օրիգինալից May 20, 2019-ին, Վերցված է January 5, 2014-ին.
  46. ↑ Pederson, Joseph. «Author». the business dude. WordPress.com. Արխիվացված է օրիգինալից April 27, 2014-ին. Վերցված է April 27, 2014-ին.
  47. ↑ Merrill Douglas (June 2013). «The Lean Supply Chain: Watch Your Waste Line». inboundlogistics. Արխիվացված օրիգինալից March 27, 2019-ին. Վերցված է February 22, 2017-ին.
  48. ↑ Heard, Ed. 1987. Short cycle manufacturing: the route to JIT. Target. 2 (3) (fall) 22–24.
  49. ↑ High, W. 1987. Short cycle manufacturing (SCM) implementation: an approach taken at Motorola. Target, 3 (4) (Winter), 19–24.
  50. ↑ Bowers, G.H., Jr. 1991. Continuous flow manufacturing. Proc. SPIE1496, 10th Annual Symposium on Microlithography. (March 1, 1991), 239–246.
  51. ↑ Barkman, William E. 1989. In-Process Quality Control for Manufacturing. Boca Raton, Fl.: CRC Press.
  52. ↑ Goddard, Walter E. 1986. Just-in-Time: Surviving by Breaking Tradition. Essex Junction, Vt." Oliver Wight Ltd.
  53. ↑ Roebuck, Kevin. 2011. Business Process Modeling: High-impact Emerging Technology — What You Need to Know: Definitions, Adoptions, Impact, Benefits, Maturity, Vendors. Tebbo, p 32.
  54. ↑ Womack, James P.; Jones, Daniel T.; Roos, Daniel (2007). The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production. Simon and Schuster. ISBN 9781416554523. Արխիվացված օրիգինալից June 2, 2021-ին. Վերցված է May 24, 2017-ին.
  55. ↑ Black, J. Temple; Hunter, Steve, L. (2003). Lean Manufacturing Systems and Cell Design. Society of Manufacturing Engineers. էջ 41. ISBN 9780872636477. Արխիվացված օրիգինալից June 2, 2021-ին. Վերցված է June 1, 2021-ին.{{cite book}}: CS1 սպաս․ բազմաթիվ անուններ: authors list (link)
  56. ↑ Monden, Yasuhiro, ed. 1986. Applying Just in Time: The American/Japanese Experience. Norcross, Ga.: Institute of Industrial Engineers. This collection of JIT articles includes multiple references to TPS.
  57. ↑ Womack, J.P. and D. Jones. 2003. Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. Revised. New York: Free Press. Numerous references to both lean and TPS.
  58. ↑ Hyer, Nancy; Wemmerlov, Urban (2001). Reorganizing the Factory: Competing Through Cellular Manufacturing. CRC Press. էջ 41. ISBN 9781563272288. Արխիվացված օրիգինալից June 2, 2021-ին. Վերցված է June 1, 2021-ին. «Lean manufacturing is a more recent name for JIT. As with JIT, lean manufacturing is deeply rooted in the automotive industry and focuses mostly on repetitive manufacturing situations."»
  59. ↑ Grahovec, D. and Bernie Ducan, Jerry Stevenson, Colin Noone. 1999. How lean focused factories enabled Daman to regain responsiveness and become more agile. Target. 4th quarter, pp 47–51.
  60. ↑ Caulkin, Simon. 1990. Britain's best factories. Management Today. November 60–89.
  61. ↑ Adsit, Dennis (June 11, 2007). «Cutting-Edge Methods Help Target Real Call Center Waste». iSixSigma.com. Արխիվացված է օրիգինալից April 14, 2008-ին.
  62. ↑ Alkalay, M.; Angerer, A.; Drews, T.; Jäggi, C.; Kämpfer, M.; Lenherr, I.; Valentin, J.; Vetterli, C.; Walker, D. (2015). Walker, Daniel (ed.). The Better Hospital: Excellence Through Leadership And Innovation. Medizinisch Wissenschaftliche verlagsgesellschaft. ISBN 9783954662241.
  63. ↑ Hanna, Julia. "Bringing ‘Lean' Principles to Service Industries Արխիվացված Օգոստոս 1, 2015 Wayback Machine”. HBS Working Knowledge. October 22, 2007. (Summary article based on published research of Professor David Upton of Harvard Business School and doctoral student Bradley Staats: Staats, Bradley R., and David M. Upton. "Lean Principles, Learning, and Software Production: Evidence from Indian Software Services.”. Harvard Business School Working Paper. No. 08-001. July 2007. (Revised July 2008, March 2009.)
  64. ↑ Radnor, Zoe; Walley, Paul; Stephens, Andrew; Bucci, Giovanni (2006). Evaluation of the Lean Approach to Business Management and ITs Use in the Public Sector (PDF). Scottish Executive Social Research. ISBN 0755960564. Արխիվացված (PDF) օրիգինալից January 28, 2018-ին. Վերցված է June 13, 2017-ին.
  65. ↑ JANUŠKA, M., ŠŤASTNÁ, L. Industrial Engineering in the Non-Manufacturing Processes. In Proceedings of the 22nd International Business Information Management Association Conference. neuveden: International Business Information Management Association (IBIMA), 2013. s. 747-766. 978-0-9860419-1-4
  66. ↑ «We need to teach our kids to think Lean | Opinion». February 3, 2022.
  67. ↑ Winkel, Jörgen; Edwards, Kasper; Birgisdóttir, Birna Dröfn; Gunnarsdóttir, Sigrún (November 13, 2015). «Facilitating and inhibiting factors in change processes based on the lean tool 'value stream mapping':an exploratory case study at hospital wards» (PDF). International Journal of Human Factors and Ergonomics. 3 (3–4): 291–302. doi:10.1504/IJHFE.2015.073000.
  68. ↑ Senna, Pedro; Gomes, Andreia; Monteiro, Aluisio; Pinha, Denis (2016-12-30). «Facilitating and inhibiting factors in change processes based on the lean tool 'value stream mapping': An exploratory case study at hospital wards» (PDF). Brazilian Journal of Operations & Production Management. 13 (4): 406–420. doi:10.1504/IJHFE.2015.073000.
  69. ↑ Williams, John T. (October 6, 2010). «Pros & Cons of the JIT Inventory System». Houston Chronicle. Արխիվացված օրիգինալից June 3, 2021-ին. Վերցված է June 1, 2021-ին. «Supply-chain relationships require retooling that involves multiple suppliers, closer locations, or companies that can supply materials with little advance notice. Companies ordering smaller amounts of goods may encounter difficulty meeting minimum orders, requiring a different contract or a way to break up a large order over time or among several smaller manufacturers.»
  70. ↑ L., Kalleberg, A. (2009). «Precarious Work, Insecure Workers: Employment Relations in Transition». American Sociological Review. 74 (1): 1–22. CiteSeerX 10.1.1.1030.231. doi:10.1177/000312240907400101. ISSN 0003-1224. S2CID 29915373. Արխիվացված օրիգինալից August 19, 2021-ին. Վերցված է June 1, 2021-ին.{{cite journal}}: CS1 սպաս․ բազմաթիվ անուններ: authors list (link)
  71. ↑ Krolicki, Nick Carey, Noel Randewich, Kevin (March 21, 2011). «Special Report: Disasters Show Flaws in Just-in-Time Production». Reuters. Արխիվացված օրիգինալից June 2, 2021-ին. Վերցված է June 1, 2021-ին – via www.reuters.com.{{cite news}}: CS1 սպաս․ բազմաթիվ անուններ: authors list (link)
  72. ↑ «Severe Space Weather--Social and Economic Impacts | Science Mission Directorate». science.nasa.gov. Արխիվացված օրիգինալից June 2, 2021-ին. Վերցված է June 1, 2021-ին.
  73. ↑ «'Just-in-time' economy out of time as pandemic exposes fatal flaws». ABC.net.au. May 1, 2020. Արխիվացված օրիգինալից May 20, 2020-ին. Վերցված է May 21, 2020-ին.
  74. ↑ «Companies should shift from 'just in time' to 'just in case'». Financial Times. April 22, 2020. Արխիվացված օրիգինալից May 4, 2020-ին. Վերցված է May 21, 2020-ին.
  75. ↑ Evans, Dave. «Coronavirus Shows That Supply Chains are Outdated and Unfit For Modern Manufacturing». Forbes. Արխիվացված օրիգինալից July 22, 2020-ին. Վերցված է May 21, 2020-ին.
  76. ↑ Skidelky, Robert (April 22, 2020). «The coronavirus pandemic shows why the West must transform its economic logic». newstatesman. Արխիվացված օրիգինալից June 2, 2021-ին. Վերցված է September 30, 2020-ին.
  77. ↑ 77,0 77,1 «What Is the Criticism of Lean Manufacturing?». Brighthubpm.com. February 8, 2011. Արխիվացված օրիգինալից August 15, 2020-ին. Վերցված է May 20, 2020-ին.

Աղբյուրներ

[խմբագրել | խմբագրել կոդը]
  • Billesbach, Thomas J. 1987. Applicability of Just-in-Time Techniques in the Administrative Area. Doctoral dissertation, University of Nebraska. Ann Arbor, Mich., University Microfilms International.
  • Goddard, W. E. 2001. JIT/TQC—identifying and solving problems. Proceedings of the 20th Electrical Electronics Insulation Conference, Boston, October 7–10, 88–91.
  • Goldratt, Eliyahu M. and Fox, Robert E. (1986), The Race, North River Press, 0-88427-062-9
  • Hall, Robert W. 1983. Zero Inventories. Homewood, Ill.: Dow Jones-Irwin.
  • Hall, Robert W. 1987. Attaining Manufacturing Excellence: Just-in-Time, Total Quality, Total People Involvement. Homewood, Ill.: Dow Jones-Irwin.
  • Hay, Edward J. 1988. The Just-in-Time Breakthrough: Implementing the New Manufacturing Basics. New York: Wiley.
  • Hohner, Gregory (1988). «JIT/TQC: integrating product design with shop floor effectiveness». Industrial Engineering. 20 (9): 42–48.
  • Hum, Sin-Hoon (1991). «Industrial progress and the strategic significance of JIT and TQC for developing countries». International Journal of Operations & Production Management. 110 (5): 39–46. doi:10.1108/01443579110145320.
  • Hyer, Nancy; Wemmerlov, Urban (2001). Reorganizing the Factory: Competing Through Cellular Manufacturing. CRC Press. ISBN 9781563272288.
  • Jackson, Paul (1991). «White collar JIT at Security Pacific». Target. 7 (1): 32–37.
  • Ker, J. I., Wang, Y., Hajli, M. N., Song, J., Ker, C. W. (2014). Deploying Lean in Healthcare: Evaluating Information Technology Effectiveness in US Hospital Pharmacies
  • Lubben, R. T. 1988. Just-in-Time Manufacturing: An Aggressive Manufacturing Strategy. New York: McGraw-Hill.
  • MacInnes, Richard L. (2002) The Lean Enterprise Memory Jogger.
  • Mika, Geoffrey L. (1999) Kaizen Event Implementation Manual
  • Monden, Yasuhiro. 1982. Toyota Production System. Norcross, Ga: Institute of Industrial Engineers.
  • Ohno, Taiichi (1988), Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, Productivity Press, 0-915299-14-3
  • Ohno, Taiichi (1988), Just-In-Time for Today and Tomorrow, Productivity Press, 0-915299-20-8.
  • Page, Julian (2003) Implementing Lean Manufacturing Techniques.
  • Schonberger, Richard J. 1982. Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden Lessons in Simplicity. New York: Free Press.
  • Shingo, Shingeo; Dillon, Andrew P. (1989). A Study of the Toyota Production System: From an Industrial Engineering Viewpoint. CRC Press. ISBN 9780915299171.
  • Suri, R. 1986. Getting from 'just in case' to 'just in time': insights from a simple model. 6 (3) 295–304.
  • Suzaki, Kyoshi. 1993. The New Shop Floor Management: Empowering People for Continuous Improvement. New York: Free Press.
  • Voss, Chris, and David Clutterbuck. 1989. Just-in-Time: A Global Status Report. UK: IFS Publications.
  • Wadell, William, and Bodek, Norman (2005), The Rebirth of American Industry, PCS Press, 0-9712436-3-8
  • Womack, James P.; Jones, Daniel T. (2003). Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. Simon and Schuster. ISBN 9781471111006. Արխիվացված օրիգինալից October 22, 2021-ին. Վերցված է October 2, 2020-ին.
  • Womack, James P.; Jones, Daniel T.; Roos, Daniel (1990). The Machine that Changed the World. New York: Rawson Associates. ISBN 9780892563500. Արխիվացված օրիգինալից February 19, 2022-ին. Վերցված է October 2, 2020-ին.

Արտաքին հղումներ

[խմբագրել | խմբագրել կոդը]
Վիիքպահեստ
Վիքիպահեստն ունի նյութեր, որոնք վերաբերում են «Տնտեսող արտադրություն» հոդվածին։
 ⛭ 
  Բառարաններ և հանրագիտարաններ
Չափորոշչային վերահսկողություն
BNF: 131912650 · GND: 4287302-2 · LCCN: sh2008007591 · LNB: 000325230 · Microsoft: 137335462
Ստացված է «https://hy.wikipedia.org/w/index.php?title=Տնտեսող_արտադրություն&oldid=10255072» էջից