Jump to content

Վեց սիգմա

Վիքիպեդիայից՝ ազատ հանրագիտարանից
Վեց սիգմա
Strategizing, quality control method Խմբագրել Wikidata
ՄշակողMotorola Խմբագրել Wikidata

Վեց սիգմա (6σ) (անգլ.՝ Six Sigma), գործընթացների կատարելագործման համար նախատեսված մեթոդների և գործիքների հավաքածու, ներկայացվել է ամերիկացի ինժեներ Բիլ Սմիթի (անգլ.՝ Bill Smith) կողմից 1986 թվականին, երբ նա աշխատում էր Մոտոռոլա ընկերությունում։

Վեց սիգմայի ռազմավարությունները նպատակ ունեն բարելավել արտադրության որակը՝ հայտնաբերելով և վերացնելով թերությունների պատճառները և նվազեցնելով տատանողականությունը արտադրական և բիզնես գործընթացներում։ Սա իրականացվում է էմպիրիկ և վիճակագրական որակի կառավարման մեթոդների կիրառմամբ, ինչպես նաև Վեց սիգմայի փորձագետների ներգրավմամբ։ Վեց սիգմայի յուրաքանչյուր նախագիծ հետևում է հստակ սահմանված մեթոդաբանության և ունի կոնկրետ արժեքային նպատակներ, օրինակ՝ աղտոտման նվազեցում կամ հաճախորդների բավարարվածության բարձրացում։

Վեց սիգմա տերմինը ծագում է վիճակագրական որակի վերահսկումից՝ վերաբերում է նորմալ բաշխման կորի այն հատվածին, որը գտնվում է միջինից վեց ստանդարտ շեղման սահմաններում և ներկայացվում է որպես թերությունների մակարդակ։

Պատմություն

[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Մոտոռոլան նախաձեռնեց Վեց սիգմայի մշակումը՝ սահմանելով «վեց սիգմա» նպատակ իր արտադրական բիզնեսի համար։ Այն 1991 թվականի հունիսի 11-ին գրանցեց Վեց սիգման որպես սպասարկման նշան, իսկ 1993 թվականի դեկտեմբերի 28-ին՝ որպես ապրանքանիշ։ 2005 թվականին Մոտոռոլան Վեց սիգմային վերագրեց ավելի քան 17 միլիարդ դոլարի խնայողություն։

«Honeywell» և «General Electric» ընկերություններն էլ էին Վեց սիգմայի վաղ ներդրողներից։ «GE-ի» գլխավոր տնօրեն Ջեք Ուելչը 1995 թվականին այն դարձրեց իր բիզնես ռազմավարության առանցքային բաղադրիչ[1]։ 1998 թվականին GE-ն հայտարարեց 350 միլիոն դոլարի ծախսերի խնայողության մասին՝ Վեց սիգմայի շնորհիվ, ինչը մեծ դեր ունեցավ Վեց սիգմայի տարածման մեջ (այս թիվը հետագայում անցավ 1 միլիարդ դոլարը)[2]։1990-ականների վերջին Ֆորտուն 500 (անգլ.՝ Fortune 500) կազմակերպությունների մոտ երկու երրորդը սկսել էին Վեց սիգմայի ծրագրեր՝ ծախսերը կրճատելու և որակը բարձրացնելու նպատակով[3]։

Վերջին տարիներին որոշ մասնագետներ համատեղել են Վեց սիգմայի գաղափարները տնտեսող արտադրության հետ՝ ստեղծելով Տնտեսող Վեց սիգմա (անգլ.՝ Lean Six Sigma) կոչվող մեթոդաբանություն[4]։ Այս մեթոդաբանությունը դիտարկում է տնտեսող արտադրությունը՝ որպես գործընթացի հոսքի և վատնված ռեսուրսների նվազեցման միջոց, և Վեց սիգման՝ որպես փոփոխականության և ձևավորման վրա կենտրոնացած մոտեցում՝ համադրելով երկուսն էլ բիզնեսի և գործառնական գերազանցության խթանման նպատակով[4]։

2011 թվականին Ստանդարտացման միջազգային կազմակերպությունը (ISO) հրապարակեց «ISO 13053:2011» անվանումով առաջին ստանդարտը, որը սահմանում էր Վեց սիգմայի գործընթացը[5]։Այլ ստանդարտներ ստեղծվել են հիմնականում համալսարանների կամ այն ընկերությունների կողմից, որոնք առաջարկում են Վեց սիգմայի առաջին մակարդակի հավաստագրման ծրագրեր։

Ստուգաբանություն

[խմբագրել | խմբագրել կոդը]
Նորմալ բաշխումը հանդիսանում է Վեց սիգմայի վիճակագրական ենթադրությունների հիմքը։ μ (մյու-ն) միջինն է, իսկ հորիզոնական առանցքը ցույց է տալիս հեռավորությունը միջինից, չափված ստանդարտ շեղման միավորներով, նշվում է որպես σ (սիգմա)։ Որքան մեծ է ստանդարտ շեղումը, այնքան լայն է արժեքների տատանումը։ Կանաչ գծով պատկերված բաշխման դեպքում μ = 0 և σ = 1։ Վերին և ստորին սահմանային թույլատրելի շեղումները (USL և LSL) գտնվում են միջինից 6σ հեռավորության վրա։ Նորմալ բաշխումը նշանակում է, որ միջինից շատ հեռու գտնվող արժեքները ծայրահեղ անհավանական են։ Նույնիսկ այն դեպքում, երբ միջինը տեղաշարժվում է աջ կամ ձախ՝ 1.5 ստանդարտ շեղման չափով (այսպես կոչված 1.5 սիգմայի շեղում, պատկերված կարմիր և կապույտ գույներով), միևնույն է՝ մնում է անվտանգության բարձիկ։.

Վեց սիգմա տերմինը ծագում է վիճակագրությունից, մասնավորապես՝ վիճակագրական որակի վերահսկման ոլորտից, որը գնահատում է գործընթացի կարողունակությունը։ Ի սկզբանե այն վերաբերում էր արտադրական գործընթացների կարողունակությանը՝ արտադրել բարձր մասնաբաժին ունեցող արդյունք, որը համապատասխանում է սահմանված չափանիշներին։ Այն գործընթացները, որոնք կարճաժամկետում գործում են վեց սիգմա որակով, ենթադրվում է, որ երկարաժամկետում առաջացնում են մինչև մեկ միլիոն հնարավորությունից ընդամենը 3.4 թերություն։ Այդ 3.4 թերությունը հիմնված է Մայքել Հարիի կողմից բացատրված ±1.5 սիգմայի շեղման վրա։ Այս ցուցանիշը կապված է սկավառակների չափաբանական շեղման սահմանի հետ[6]։

Մասնավորապես, ասվում է, որ միջինի (նշված հունական տառով μ՝ մյու) և մոտակա սահմանային թույլատրելի շեղման (անգլ.՝ specification limit) միջև գոյություն ունի վեց ստանդարտ շեղում (նշված հունական տառով σ՝ սիգմա): Երբ գործընթացի ստանդարտ շեղումը մեծանում է, կամ գործընթացի միջին արժեքը հեռանում է հանդուրժողականության կենտրոնից, միջինի և մոտակա սպեցիֆիկացիայի սահմանի միջև կտեղավորվեն ավելի քիչ ստանդարտ շեղումներ, ինչը կնվազեցնի սիգմա թիվը և կմեծացնի սպեցիֆիկացիայից դուրս գտնվող տարրերի հավանականությունը: Գործընթացի կարողունակությունների ուսումնասիրություններում կիրառվող հաշվարկման մեթոդի համաձայն՝ սա նշանակում է, որ գործնականում ոչ մի տարր չի համապատասխանի սպեցիֆիկացիաներին:[6]։

Գործընթացի տվյալների սիգմայի մակարդակի հաշվարկման համար պարտադիր չէ, որ տվյալները նորմալ բաշխում ունենան։ Վեց սիգմայի քննադատություններից մեկն այն է, որ այս մեթոդը կիրառող մասնագետները մեծ ժամանակ են ծախսում տվյալները ոչ նորմալ բաշխումից նորմալ դարձնելու վրա։ Սակայն սիգմայի մակարդակները հնարավոր է հաշվարկել նաև այն գործընթացների համար, որոնց տվյալները չունեն նորմալ բաշխում[6]։

Սկզբունք

[խմբագրել | խմբագրել կոդը]
Վեց սիգմայի նշանը

Ըստ Վեց սիգմայի

  • Շարունակական ջանքերը՝ ուղղված կայուն և կանխատեսելի արդյունքներ ապահովող գործընթացների հասնելուն (օրինակ՝ գործընթացային տատանումների նվազեցմամբ), խիստ կարևոր են բիզնեսի հաջողության համար։
  • Արտադրական և բիզնես գործընթացներն ունեն բնութագրեր, որոնք հնարավոր է սահմանել, չափել, վերլուծել, բարելավել և վերահսկել։
  • Որակի երկարաժամկետ և կայուն բարելավումը պահանջում է ամբողջ կազմակերպության, հատկապես՝ բարձրագույն ղեկավարության, լիարժեք ներգրավվածությունը և նվիրվածությունը։

Հատկություններ, որոնք Վեց սիգմային առանձնացնում են որակի բարելավմանն նախկին նախաձեռնություններից՝

  • Կենտրոնացումը չափելի և քանակապես գնահատվող ֆինանսական արդյունքների հասնելու վրա
  • Շեշտադրումը ղեկավարության առաջնորդության և աջակցման վրա
  • Նվիրվածությունը որոշումներ կայացնելուն՝ հիմնվելով հաստատելի տվյալների և վիճակագրական մեթոդների վրա, այլ ոչ թե ենթադրությունների

Իրականում, տնտեսող արտադրությունը և Վեց սիգման ունեն նմանատիպ մեթոդաբանություններ և գործիքներ, ներառյալ այն փաստը, որ երկուսն էլ ազդեցություն են կրել ճապոնական բիզնես մշակույթից։ Սակայն տնտեսող արտադրությունը հիմնականում կենտրոնանում է ավելորդ ծախսերի վերացման վրա՝ գործիքների օգնությամբ, որոնք նպատակ ունեն բարձրացնել կազմակերպության արդյունավետությունը և համակցված են կատարողականի բարելավման համակարգի հետ։ Իսկ Վեց սիգման կենտրոնանում է թերությունների վերացման և տատանումների նվազեցման վրա։

Երկուսն էլ տվյալահեն համակարգեր են, սակայն Վեց սիգման շատ ավելի մեծ չափով է կախված ճշգրիտ տվյալներից։ Վեց սիգմայի անուղղակի նպատակն է բարելավել բոլոր գործընթացները, սակայն ոչ պարտադիր կերպով հասցնելով դրանք 3.4 թերություն մեկ միլիոն հնարավորության մակարդակից (DPMO)։ Կազմակերպությունները պետք է ինքնուրույն սահմանեն համապատասխան սիգմայի մակարդակ իրենց ամենակարևոր գործընթացների համար և ձգտեն հասնել այդ նպատակներին։ Ըստ այդ նպատակի՝ կազմակերպության ղեկավարությանը վիճակված է առաջնահերթ դասավորել այն ոլորտները, որտեղ անհրաժեշտ է կատարելագործում։

Մեթոդաբանություն

[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Վեց սիգմա նախագծերը հետևում են երկու մեթոդաբանության, որոնք ներշնչված են Վ․ Էդուարդս Դեմինգի «Պլանավորել–Կատարել–Ուսումնասիրել–Գործել (անգլ.՝ Plan–Do–Study–Act) ցիկլից՝ յուրաքանչյուրն ընդգրկելով հինգ փուլ[3]։

  • «DMAIC» օգտագործվում է այն նախագծերի համար, որոնք նպատակ ունեն բարելավել արդեն գոյություն ունեցող գործարար գործընթացը։
  • «DMADV» օգտագործվում է այն նախագծերի համար, որոնք նպատակ ունեն ստեղծել նոր ապրանք կամ գործընթացի դիզայն։

DMAIC

[խմբագրել | խմբագրել կոդը]
«DMAIC» հինգ քայլերը

«DMAIC» նախագծային մեթոդաբանությունը բաղկացած է հինգ փուլերից՝

  • Սահմանել (անգլ.՝ Define) Սահմանել համակարգը, հաճախորդի ձայնը և նրանց պահանջները, ինչպես նաև նախագծի կոնկրետ նպատակները։
  • Չափել (անգլ.՝ Measure) Չափել ընթացիկ գործընթացի հիմնական կողմերը և հավաքել համապատասխան տվյալներ։ Հաշվել ընթացիկ գործընթացի արդյունավետությունը։
  • Վերլուծել (անգլ.՝ Analyze) Վերլուծել տվյալները՝ պատճառահետևանքային կապերը ուսումնասիրելու և հաստատելու համար։ Բացահայտել գործոնների միջև կապերը և ապահովել, որ բոլոր ազդեցիկ գործոնները հաշվի առնվեն։ Փորձել պարզել ուսումնասիրվող թերության արմատական պատճառը։
  • Բարելավել (անգլ.՝ Improve) Բարելավել կամ օպտիմալացնել ընթացիկ գործընթացը՝ հիմնվելով տվյալների վերլուծության վրա՝ կիրառելով մեթոդներ, ինչպիսիք են փորձերի պլանավորումը, պոկա-յոկե (անգլ.՝ poka yoke) կամ սխալներից պաշտպանող մեխանիզմներ, և ստանդարտացված աշխատանք՝ ապագայի նոր գործընթացի ստեղծման համար։ Կազմակերպել փորձնական գործարկումներ՝ գործընթացի կարողանունակության համար։
  • Վերահսկել (անգլ.՝ Control) Վերահսկել ապագայի գործընթացը՝ ապահովելու համար, որ ցանկացած շեղում նպատակայինից, շտկվի նախքան խոտանների առաջացումը։ Իրականացնել վերահսկման համակարգեր՝ ինչպես վիճակագրական գործընթացի վերահսկում (անգլ.՝ statistical process control), արտադրության ցուցակներ, տեսանելի աշխատավայրեր և անընդհատ մոնիթորինգ։ Այս գործընթացը կրկնվում է այնքան ժամանակ, մինչև ցանկալի որակի մակարդակը լինի հասանելի։

Որոշ կազմակերպություններ սկզբում ավելացնում են Ճանաչել (անգլ.՝ Recognize) քայլը, որը նշանակում է ճանաչել այն ճիշտ խնդիրը, որի վրա պետք է աշխատել։ Այսպիսով, ստացվում է «RDMAIC» մեթոդաբանությունը[7]։

DMADV

[խմբագրել | խմբագրել կոդը]
«DMADV-ի» հինգ քայլերը

«DMADV» մեթոդաբանության (հայտնի է նաև որպես DFSS) հինգ փուլերը սրանք են[3]՝.

  • Սահմանել (անգլ.՝ Define) Սահմանել ձևավորման նպատակները, որոնք համահունչ են հաճախորդների պահանջներին և կազմակերպության ռազմավարությանը։
  • Չափել (անգլ.՝ Measure) Չափել և որոշել CTQ-ները (որակի համար կրիտիկական բնութագրեր), չափել արտադրանքի կարողունակությունները, արտադրական գործընթացի կարողունակությունը և գնահատել ռիսկերը։
  • Վերլուծել (անգլ.՝ Analyze) Վերլուծել՝ այլընտրանքային նախագծեր մշակելու և ձևավորելու համար։
  • Նախագծել (անգլ.՝ Design) Նախագծել բարելավված տարբերակը՝ հիմնվելով նախորդ քայլում կատարված վերլուծության վրա։
  • Հաստատել (անգլ.՝ Verify) Հաստատել ձևավորումը, իրականացնել փորձնական արտադրություն, ներդնել արտադրական գործընթացը և այն փոխանցել գործընթացի պատասխանատուներին։

Պրոֆեսիոնալացում

[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Վեց սիգմայի կարևոր նորարարություններից մեկը որակի կառավարման պրոֆեսիոնալացումն է։ Վեց սիգմայից առաջ որակի կառավարումը հիմնականում սահմանափակվում էր արտադրական հարկով և որակի վերահսկման առանձին բաժնում աշխատող վիճակագրագետներով։ Պաշտոնական Վեց սիգմա ծրագրերը կիրառում են վարպետության աստիճանների տերմինաբանություն, որը նման է մարտարվեստներին (օրինակ՝ ձյուդոյին), որպեսզի սահմանեն աստիճանակարգի (և կարիերայի ուղի), որն ընդգրկում է բիզնեսի տարբեր ոլորտներն ու մակարդակները։

Վեց սիգման տարբեր դերեր է սահմանում հաջող կիրառման համար[8].

  • Գործադիր ղեկավարությունը ներառում է գլխավոր գործադիր տնօրենին (CEO) և բարձր ղեկավարության մյուս անդամներին։ Նրանք պատասխանատու են Վեց սիգմայի կիրառման տեսլականը սահմանելու համար։ Նրանք նաև հնարավորություն և ռեսուրսներ են տրամադրում մյուս շահակիցներին՝ բաժանմունքային արգելքները և փոփոխությունների դիմադրությունը հաղթահարելու համար[9]։
  • Չեմպիոնները պատասխանատու են կազմակերպությունում Վեց սիգմայի կիրառման համար։ Գործադիր ղեկավարությունն է նրանց ընտրում բարձր ղեկավարությունից (անգլ.՝ upper management)։ Չեմպիոնները նաև դաստիարակների դեր են կատարում Սև գոտիների (անգլ.՝ Black Belts) համար։
  • Վարպետ Սև գոտիները (անգլ.՝ Master Black Belts), որոնք ընտրվում են Չեմպիոնների կողմից, հանդես են գալիս որպես ներքին մարզիչներ Վեց սիգմայի հարցում։ Նրանք իրենց ամբողջ ժամանակը նվիրում են Վեց սիգմային՝ աջակցելով Չեմպիոններին և առաջնորդելով Սև գոտիներին և Կանաչ գոտիներին։ Բացի վիճակագրական խնդիրներից, նրանք ապահովում են, որ Վեց սիգման համահունչ կերպով կիրառվի տարբեր բաժիններում և աշխատանքային գործառույթներում։
  • Սև գոտիները (անգլ.՝ Black Belts) գործում են Վարպետ Սև գոտիների վերահսկողության ներքո՝ Վեց սիգման կիրառելով կոնկրետ նախագծերում։ Նրանք նույնպես ամբողջովին նվիրվում են Վեց սիգմային։ Նրանց հիմնական ուշադրությունը կենտրոնացած է Վեց սիգմայի նախագծերի իրականացման և հատուկ առաջադրանքներով առաջնորդության վրա, մինչդեռ Չեմպիոնները և Վարպետ Սև գոտիները զբաղվում են նախագծերի կամ գործառույթների նույնականացմամբ Վեց սիգմայի համար։
  • Կանաչ գոտիները (անգլ.՝ Green Belts) այն աշխատակիցներն են, ովքեր Վեց սիգմայի կիրառմամբ զբաղվում են իրենց մյուս աշխատանքային պարտականությունների հետ միասին՝ Սև գոտիների ղեկավարությամբ։

Ըստ կողմնակիցների՝ հատուկ պատրաստվածություն է անհրաժեշտ այս բոլոր մասնագետների համար, որպեսզի նրանք ճիշտ կերպով հետևեն մեթոդաբանությանը և օգտագործեն տվյալահեն մոտեցումը[10]։

Որոշ կազմակերպություններ օգտագործում են լրացուցիչ գոտիների գույներ, օրինակ՝ «դեղին գոտի» այն աշխատակիցների համար, ովքեր Վեց սիգմայի գործիքների վերաբերյալ հիմնական ուսուցում են անցել և ընդհանուր մասնակցություն ունեն նախագծերին, և «սպիտակ գոտի»՝ նրանց համար, ովքեր տեղում են ծանոթացել Վեց սիգմայի գաղափարներին, սակայն նախագծային խմբում չեն ընդգրկվում։ Նշվում է նաև «նարնջագույն գոտիների» օգտագործումը հատուկ դեպքերի համար[11]։

Հավաստագրում

[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

«General Electric-ն» ու Մոտոռոլան մշակել են հավաստագրման ծրագրեր Վեց սիգմայի ներդրման շրջանակում։ Այս մոտեցմանը հետևելով՝ բազմաթիվ կազմակերպություններ 1990-ականներին սկսեցին առաջարկել Վեց սիգմայի հավաստագրեր իրենց աշխատակիցներին։ 2008 թվականին «Motorola University-ն» հետագայում համատեղ «Vative-ի» և «Lean Six Sigma Society of Professionals-ի» հետ մշակեց համադրելի հավաստագրման չափանիշներ «Lean» վկայագրի համար[3][12]։

Կանաչ և Սև գոտու վկայագրերի չափանիշները տարբեր են․ որոշ կազմակերպություններ պարզապես պահանջում են մասնակցություն դասընթացին և Վեց սիգմայի նախագծին[12]։ Չկա ստանդարտ հավաստագրման մարմին, և տարբեր որակի ասոցիացիաներ առաջարկում են տարբեր տեսակի վկայագրեր վճարի դիմաց[13][14]։ Օրինակ՝ «American Society for Quality-ն» Սև գոտու հավակնորդներից պահանջում է հանձնել գրավոր քննություն և ներկայացնել ստորագրված հայտարարագիր՝ ապացուցելով, որ նրանք ավարտել են երկու նախագիծ կամ մեկ նախագիծ՝ զուգակցված երեք տարվա գործնական փորձով համապատասխան գիտելիքների շրջանակում[12][15]։

Գործիքներ և մեթոդներ

[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

«DMAIC» կամ «DMADV» նախագծի առանձին փուլերում Վեց սիգման օգտագործում է որակի կառավարման հաստատված բազմաթիվ գործիքներ, որոնք կիրառվում են նաև Վեց սիգմայից դուրս։ Ստորև ներկայացված է հիմնական օգտագործվող մեթոդների համառոտ ցուցակը։

* 5 Ինչու

1.5 սիգմա շեղման դեր

[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Փորձը ցույց է տվել, որ գործընթացները սովորաբար երկարաժամկետում այնքան արդյունավետ չեն գործում, որքան կարճաժամկետում[6]։ Արդյունքում, ժամանակի ընթացքում պրոցեսի միջին արժեքից մինչև ամենամոտ սպեցիֆիկացիոն սահման տեղավորվող սիգմաների քանակը կարող է նվազել՝ համեմատած նախնական կարճաժամկետ ուսումնասիրության արդյունքների հետ[6]։ Ժամանակի ընթացքում պրոցեսի տատանումների իրական աճը հաշվի առնելու համար հաշվարկներում ներմուծվել է էմպիրիկորեն հիմնավորված 1.5 սիգմա շեղում[6][16]։ Վեց սիգմա մեթոդաբանության ստեղծող Մայքլ Հարին այս 1.5 սիգմա շեղման գաղափարը հիմնեց սկավառակների կույտի բարձրության վրա։ Նա այս երևույթը անվանեց «Benderizing»: Նա պնդում էր, որ իր կույտի հիման վրա բոլոր գործընթացները յուրաքանչյուր 50 նմուշի հաշվով ունենում են 1.5 սիգմա շեղում։ Այս գաղափարի համաձայն՝ մի գործընթաց, որը կարճաժամկետ ուսումնասիրության ժամանակ ունի 6 սիգմա միջինից մինչև ամենամոտ սահման, երկարաժամկետում կունենա միայն 4.5 սիգմա՝ կամ այն պատճառով, որ գործընթացի միջին արժեքը ժամանակի ընթացքում կշեղվի, կամ այն պատճառով, որ գործընթացի երկարաժամկետ ստանդարտ շեղումը կլինի ավելի մեծ, քան կարճաժամկետում դիտարկվածը, կամ էլ երկուսն էլ միասին[6]։

Այսպիսով, վեց սիգմա գործընթացի լայնորեն ընդունված սահմանումը այն գործընթացն է, որը մեկ միլիոն հնարավորությունից տալիս է ընդամենը 3.4 թերի արդյունք (անգլ.՝ DPMO՝ Defective Parts Per Million Opportunities):

Սա հիմնված է այն փաստի վրա, որ նորմալ բաշխվածությամբ գործընթացի դեպքում, եթե սահմանները տեղակայված են միջինից վեց սիգմա հեռավորության վրա, ապա դրանցից դուրս կլինի ընդամենը 3.4 դեպք մեկ միլիոնից։ Բայց այստեղ կա մի կարևոր պահ՝ գործընթացի միջինը համարվում է, որ շեղվել է 1.5 սիգմայով իր «սկզբնական»՝ զրոյական միջինից, ուստի վեց սիգմայի սահմանները այլևս սիմետրիկ չեն միջինի շուրջ։

Նախկինում վեց սիգմա համարվող բաշխումը, երբ ենթարկվում է այս 1.5 սիգմա շեղման, սովորաբար կոչվում է 4.5 սիգմա գործընթաց։ Սակայն վեց սիգմայով բաշխման սխալի մակարդակը, երբ միջինը 1.5 սիգմայով շեղված է, նման չէ զրոյական միջինով 4.5 սիգմա գործընթացի սխալի մակարդակին։

Սա արվում է հաշվի առնելու համար այն փաստը, որ հատուկ պատճառներ կարող են ժամանակի ընթացքում վատթարացնել գործընթացի աշխատանքը։ Այս մոտեցումը նպատակ ունի կանխել թերությունների մակարդակի թերագնահատումը, որը կարող է իրական կյանքում հանդիպել[6]։

Սիգմա շեղման դերը հիմնականում ակադեմիական է։ Վեց սիգմայի նպատակն է՝ կազմակերպության աշխատանքի արդյունավետության բարձրացումը։ Ընկերությունն ինքն է որոշում, հիմնվելով հաճախորդների սպասումների վրա, թե տվյալ գործընթացի համար որ սիգմայի մակարդակն է համապատասխան։ Սիգմայի արժեքի նպատակը համեմատական ցուցանիշի դերում հանդես գալն է՝ հասկանալու համար, արդյոք գործընթացը բարելավվում է, վատթարանում է, կանգ է առել, թե մրցունակ չէ նույն ոլորտում գործող այլ գործընթացների համեմատ։ Վեց սիգման (3.4 թերություն մեկ միլիոն հնարավորությունից) բոլոր գործընթացների համար պարտադիր նպատակ չէ։

Սիգմա մակարդակներ

[խմբագրել | խմբագրել կոդը]
Վերահսկման գծապատկեր, որը ցույց է տալիս մի գործընթաց, որի միջին արժեքը սկսած միջին արժեքից, 1.5 սիգմայով շեղվել է դեպի վերին սահմանային արժեքը։ Վերահսկման գծապատկերները օգնում են բացահայտել այն պահերը, երբ անհրաժեշտ է հետաքննել գործընթացը՝ հատուկ պատճառներով առաջացած տատանումները հայտնաբերելու և վերացնելու համար։

Ստորև ներկայացված աղյուսակը ցույց է տալիս երկարաժամկետ «DPMO»՝ (Թերություն միավորներ մեկ միլիոն հնարավորությունից) արժեքները տարբեր կարճաժամկետ սիգմայի մակարդակների համար[17][18]։

Այս թվերը ենթադրում են, որ գործընթացի միջինը կշեղվի 1.5 սիգմայով դեպի այն կողմը, որտեղ գտնվում է կրիտիկական սպեցիֆիկացիոն սահմանը։ Այլ կերպ ասած, ենթադրվում է, որ կարճաժամկետ ուսումնասիրությամբ որոշված սիգմայի մակարդակից հետո, երկարաժամկետ Cpk արժեքը կլինի կարճաժամկետ Cpk արժեքից 0.5-ով պակաս։

Օրինակ՝ 1 սիգմայի համար տրված DPMO արժեքը ենթադրում է, որ երկարաժամկետ գործընթացի միջինը կլինի 0.5 սիգմայով դուրս սպեցիֆիկացիոն սահմանից ( Cpk = -0.17), մինչդեռ կարճաժամկետ ուսումնասիրության ժամանակ այն գտնվում էր 1 սիգմայի մեջ ( Cpk = 0.33)։

Նշենք, որ ներկայացված թերությունների տոկոսները վերաբերում են միայն այն կողմի սահմանը գերազանցած թերություններին, որը մոտ է գործընթացի միջինին։ Մյուս՝ ավելի հեռու գտնվող սահմանը գերազանցած թերությունները չեն հաշվառվում այս տոկոսներում։

Այն բանաձևը, որն օգտագործվել է «DPMO-ն» հաշվելու համար

Սիգմա մակարդակ Սիգմա ( 1.5σ շեղումով) DPMO Թերության տոկոս Արդյունավետության տոկոս Կարճաժամկետ Cpk Երկարաժամկետ Cpk
1 −0.5 691,462 69% 31% 0.33 −0.17
2 0.5 308,538 31% 69% 0.67 0.17
3 1.5 66,807 6.7% 93.3% 1.00 0.5
4 2.5 6,210 0.62% 99.38% 1.33 0.83
5 3.5 233 0.023% 99.977% 1.67 1.17
6 4.5 3.4 0.00034% 99.99966% 2.00 1.5
7 5.5 0.019 0.0000019% 99.9999981% 2.33 1.83

Պրակտիկայում

[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Վեց սիգման հիմնականում կիրառվում է մեծ կազմակերպություններում։ Ըստ ոլորտի խորհրդատուների, օրինակ՝ Թոմաս Պիզդեկի (անգլ.՝ Thomas Pyzdek) և Ջոն Քուլմանի (անգլ.՝ John Kullmann), 500-ից քիչ աշխատողներ ունեցող կազմակերպությունները ավելի պակաս հարմար են Վեց սիգմայի համար, կամ պետք է հարմարեցնեն ստանդարտ մոտեցումը իրենց առանձնահատկություններին համապատասխան։ Այնուամենայնիվ, Վեց սիգման ներառում է մեծ թվով գործիքներ և մեթոդներ, որոնք շատ լավ աշխատում են փոքր և միջին չափի կազմակերպություններում։ Այն փաստը, որ որևէ կազմակերպություն բավական մեծ չէ՝ «սև գոտի» մասնագետներ վարձելու համար, չի նշանակում, որ նա չի կարող կատարելագործումներ իրականացնել այս գործիքակազմի և մեթոդաբանության միջոցով։ Վեց սիգմային աջակցելու համար անհրաժեշտ ենթակառուցվածքը ավելի շուտ պայմանավորված է կազմակերպության չափով, քան ինքնին Վեց սիգմայի մեթոդաբանության պահանջով[2]։

Արտադրություն

[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Վեց սիգմայի առաջին կիրառությունից հետո Մոտոռոլայում 1980-ականների վերջում, այլ միջազգային ճանաչում ունեցող ընկերություններ նույնպես արձանագրեցին զգալի խնայողություններ ՎԵց Սիգման ներդնելու արդյունքում։

Օրինակ՝

  • «Johnson & Johnson» ընկերությունը հաղորդեց մոտ 600 միլիոն դոլարի խնայողության մասին,
  • «Texas Instruments-ը» խնայեց ավելի քան 500 միլիոն դոլար,
  • «Telefónica-ն» առաջին 10 ամսում հաղորդեց մոտ 30 միլիոն եվրոյի խնայողություն։
  • «Sony-ն և «Boeing-ը» նույնպես հաղորդեցին, որ հաջողությամբ նվազեցրել են իրենց արտադրական կորուստները[19]։

Ինժեներական ոլորտ և շինարարություն

[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Չնայած կազմակերպություններն արդեն կիրառել են տարածված որակի վերահսկման և գործընթացների բարելավման ռազմավարություններ, այնուամենայնիվ, դեռևս անհրաժեշտություն կա ավելի արդարացված և արդյունավետ մեթոդների, քանի որ բոլոր ցանկալի ստանդարտներին և հաճախորդների բավարարվածությանը միշտ չէ, որ հաջողվել է հասնել։

Դեռևս անհրաժեշտ է էական վերլուծություն, որը կարող է վերահսկել բետոնի ճաքերի և բետոնի ու պողպատի միջև սահքի վրա ազդող գործոնները։

«Tianjin Xianyi Construction Technology» ընկերության վրա իրականացված դեպքի ուսումնասիրությունից պարզվեց, որ Վեց սիգմայի ներդրումից հետո շինարարության տևողությունը կրճատվել է 26.2%-ով, իսկ շինարարական թափոնները՝ 67%-ով։

Նմանապես, Վեց սիգմայի կիրառումն ուսումնասիրվել է նաև ինժեներական և շինարարական աշխարհի ամենամեծ ընկերություններից մեկում՝ «Bechtel Corporation-ում», որտեղ Վեց սիգմա ծրագրի համար կատարված 30 միլիոն դոլարի նախնական ներդրումից հետո, որն ընդգրկում էր վերանորոգման և թերությունների կանխարգելումը, խնայվել է ավելի քան 200 միլիոն դոլար[19]։

Ֆինանսներ

[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Վեց սիգման կարևոր դեր է խաղացել՝ կանխիկի բաշխման ճշգրտությունը բարձրացնելու, բանկային վճարների կրճատման, ավտոմատացված վճարումների բարելավման, հաշվետվությունների ճշգրտության բարձրացման, վավերագրական վարկերի թերությունների կրճատման, չեկերի գանձման թերությունների կրճատման և գանձարարների աշխատանքի տատանումների նվազեցման գործում։

Օրինակ՝ Ամերիկայի Բանկը (անգլ.՝ Bank of America) 2004 թվականին հայտարարեց, որ Վեց սիգման օգնել է 10.4%-ով բարձրացնել հաճախորդների գոհունակությունը և 24%-ով նվազեցնել հաճախորդների բողոքները։ Նմանապես, «American Express-ը» վերացրել է չհասած վարկային քարտերի խնդիրները (անգլ.՝ non-received renewal credit cards)։ Այլ ֆինանսական կազմակերպություններ, որոնք ընդունել են Վեց սիգմա մեթոդաբանությունը, ներառում են «GE Capital-ը» և «JPMorgan Chase-ը», որտեղ հաճախորդների գոհունակությունը եղել է հիմնական նպատակը[19]։

Մատակարարման շղթա

[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Մատակարարման շղթայի ոլորտում կարևոր է ապահովել, որ արտադրանքները ժամանակին մատակարարվեն հաճախորդներին՝ պահպանելով բարձր որակի ստանդարտները։ Մատակարարման շղթայի սխեմատիկ դիագրամը փոխելով՝ Վեց սիգման կարող է ապահովել արտադրանքի որակի վերահսկում (առանց թերությունների) և երաշխավորել մատակարարման վերջնաժամկետները, որոնք մատակարարման շղթայի երկու հիմնական խնդիրներն են[20]։

Առողջապահություն

[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Սա այն ոլորտներից է, որը տարիներ շարունակ սերտորեն կապված է եղել այս ուսմունքի հետ՝ բժշկական սխալների հանդեպ զրո հանդուրժողականության և սխալները նվազեցնելու ներուժի բնույթով պայմանավորված[21][22]։ Վեց սիգմայի նպատակը առողջապահության մեջ բազմաբնույթ է՝ ներառելով սարքավորումների պաշարների կրճատումը, որոնք ավելորդ ծախսեր են առաջացնում, առողջապահական ծառայությունների մատուցման գործընթացի բարելավումը՝ այն ավելի արդյունավետ դարձնելու նպատակով, ինչպես նաև փոխհատուցումների ճշգրտումը։ «MD Anderson» քաղցկեղի կենտրոնում անցկացված մի հետազոտություն ցույց է տվել, որ հետազոտությունների քանակը աճել է 45%-ով առանց լրացուցիչ սարքավորումների օգտագործման, և հիվանդների նախապատրաստման ժամանակը կրճատվել է 40 րոպեով՝ 45 րոպեից մինչև 5 րոպե բազմաթիվ դեպքերում[19]։

Տնտեսող Վեց սիգման կիրառվել է 2003 թվականին Սթենֆորդի հիվանդանոցներում և ներդրվել է Կարմիր Խաչի հիվանդանոցներում 2002 թվականին[23]։

Քննադատություն

[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Չնայած վերը նշված պատճառներով Վեց սիգմա մոտեցման բազմաթիվ կողմնակիցներ կան, նախագծերի ավելի քան կեսը ձախողվում է. 2010 թվականին «The Wall Street Journal-ը» հայտնել է, որ նախագծերի ավելի քան 60%-ը ձախողվում է[24]։ Ակադեմիական գրականության մի վերանայում[25] ուսումնասիրել է 1995-2013 թվականներին հրապարակված 56 աշխատանք՝ նվիրված «Լին», «Վեց սիգմա» և «Տնտեսող Վեց սիգմա» մեթոդներին , և հայտնաբերել է 34 ընդհանուր ձախողման գործոն։ Դրանք, համառոտ ներկայացված, ներառում են․

  • Վերին ղեկավարության վերաբերմունքի, հանձնառության և ներգրավվածության պակաս, առաջնորդության և տեսլականի բացակայություն
  • Վերապատրաստման և կրթության պակաս, ռեսուրսների (ֆինանսական, տեխնիկական, մարդկային և այլն) պակաս
  • Նախագծերի վատ ընտրություն և առաջնահերթացման սխալներ, կազմակերպության ռազմավարական նպատակների հետ թույլ կապ
  • Մշակութային փոփոխությունների դիմադրություն, վատ հաղորդակցություն, մարդկային գործոնների անտեսում
  • Վեց սիգմայի առավելությունների վերաբերյալ տեղեկացվածության պակաս, գործիքների, տեխնիկաների և պրակտիկայի տեխնիկական ըմբռնման բացակայություն

Այլ հեղինակներ նույնպես արտահայտել են այլ քննադատություններ։

Բնօրինակության պակաս

[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Որակի փորձագետ Ջոզեֆ Մ. Ջուրանը նկարագրել է Վեց սիգման որպես «որակի բարելավման հիմնական տարբերակ»՝ նշելով.

«Այնտեղ ոչինչ նոր բան չկա։ Այն ներառում է այն, ինչը մենք նախկինում կոչում էինք օժանդակողներ։ Նրանք օգտագործում են ավելի ցուցադրական տերմիններ, ինչպիսիք են տարբեր գույների գոտիները։ Կարծում եմ՝ այդ գաղափարն արժանիք ունի, որպեսզի առանձնացնի և ստեղծի մասնագետներ, ովքեր կարող են շատ օգտակար լինել։ Բայց կրկին, դա նոր գաղափար չէ։ Ամերիկյան Որակի Միասնությունը վաղուց հաստատել է սերտիֆիկատներ, օրինակ՝ հուսալիության ինժեներների համար»[26]։

Անբավարարություն բարդ արտադրության համար

[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Որակի փորձագետ Ֆիլիպ Բ. Կրոսբին ընդգծել է, որ Վեց սիգմայի ստանդարտը բավարար չափով առաջ չի գնում՝ հաճախորդները արժանի են յուրաքանչյուր անգամ ստանալ առանց թերությունների արտադրանք[27]։ Օրինակ, Վեց սիգմայի ստանդարտի համաձայն, կիսահաղորդիչները, որոնց վրա անհրաժեշտ է կատարյալ փորագրել միլիոնավոր մանր շրջագծեր միևնույն չիպի վրա, բոլորը համարվում են թերությամբ[28]։

Խորհրդատուների դերակատարում

[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

«Սև գոտիներ» կոչվող շարժական փոփոխությունների գործակալների օգտագործումը խթանել է վերապատրաստման և սերտիֆիկացման ոլորտի զարգացումը։ Քննադատները պնդում են, որ Վեց սիգմայի գերհայտարարում է տեղի ունենում շատ խորհրդատվական ընկերությունների կողմից, որոնցից շատերը հայտարարում են իրենց փորձառությունը Վեց սիգմայում, մինչդեռ իրականում ունեն միայն գործիքների և տեխնիկաների տարրական իմացություն կամ սահմանափակ պատկերացում այն շուկաների կամ ոլորտների մասին, որտեղ գործում են[29]։

Հնարավոր բացասական ազդեցություններ

[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

«Fortune» ամսագրում նշված էր, որ 58 մեծ ընկերություններից, որոնք հայտարարել են Վեց սիգմա ծրագրերի մասին, 91%-ը հետ է մնացել S&P 500 ինդեքսից։ Այս հայտարարությունը վերագրվում է «Qualpro» խորհրդատվական ընկերության Չարլզ Հոլանդի վերլուծությանը (որը պաշտպանում է որակի բարելավման մրցակցային գործընթաց)[30]։ Հոդվածի ամփոփումը այն է, որ Վեց սիգման արդյունավետ է այն բանում, ինչի համար ստեղծվել է՝ գոյություն ունեցող գործընթացների շտկման մեջ, բայց այն չի նպաստում «նոր ապրանքների» ստեղծմանը[31][32]։

Վիճակագրության վրա չափազանցված հենվածություն

[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Ավելի ուղիղ քննադատություններից է Վեց սիգմայի «խիստ» բնույթը՝ դրա մեթոդների և գործիքների վրա չափազանց մեծ հենվածության պատճառով։ Շատ դեպքերում ավելի մեծ ուշադրություն է դարձվում տատանումների նվազեցմանն ու նշանակալի գործոնների որոնմանը, քան գործընթացների ի սկզբանե կայունության զարգացմանը (որը կարող էր լիովին վերացնել տատանումների նվազեցման անհրաժեշտությունը)[33]։ Մեծ չափով նշանակալիության թեստերի և բազմակի ռեգրեսիայի մեթոդների կիրառումը բարձրացնում է վիճակագրական սխալների կամ թյուրըմբռնումների ռիսկը։ Վեց սիգմայի p-արժեքի թյուրըմբռնումների շարքը կարող է հանգեցնել այն սխալ համոզմունքին, որ հնարավոր է եզրակացության սխալի հավանականությունը հաշվարկել մեկ փորձարկման տվյալների հիման վրա՝ առանց արտաքին ապացույցների կամ հիմնարար մեխանիզմի հավանականության հաշվի առման[34]։ Վերլուծական վիճակագրության ամենալուրջ, բայց շատ տարածված սխալներից է մոդել վերցնելը, որը կառուցվել է փորձարարական գործընթացի ընթացքում և ենթարկելը դա այն նույն վիճակագրական թեստերին, որոնք նախատեսված են հենց այդ մոդելի վավերացման համար[35]։

Մյուս մեկնաբանությունը վերաբերում է հաճախ հիշատակվող Տեղափոխման Ֆունկցիային (անգլ.՝ Transfer Function), որը, եթե մանրամասն ուսումնասիրվի, թվում է, որ թերացած տեսություն է[36]։ Քանի որ նշանակալիության թեստերը շատ էին հանրաճանաչվել, ընդդիմություններ են բարձրացվել հայտնի և հարգված վիճակագրների կողմից։ Քննադատությունների և հակադարձումների մասին կան գրքեր օգտագործելով լեզու, որը հազվադեպ է հանդիպում չոր թեմայի գիտական քննարկումներում[37][38][39][40]։ Առաջին քննադատությունների մեծ մասը արդեն հրապարակվել էր ավելի քան 40 տարի առաջ

2006 թվականի «USA Army Logistician» հանդեսում Վեց սիգմայի վերաբերյալ քննադատական հոդվածում նշվում է. «Միակ պառադիգմայի կողմնորոշման (այս դեպքում՝ տեխնիկական ռացիոնալության) վտանգները կարող են մեզ հեռու տանել այն արժեքներից, որոնք կապված են երկակի ուսուցման (անգլ.՝ double-loop learning) և ուսուցման կազմակերպության, կազմակերպության ադապտացիայի, աշխատուժի ստեղծագործության և զարգացման, աշխատավայրի հումանիզացիայի, մշակութային գիտակցության և ռազմավարություն մշակելու հետ»[41]։

1.5 սիգմա շեղում

[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Վիճակագիր Դոնալդ Ջ. Ուիլերը 1.5 սիգմա շեղումը բնութագրել է որպես «անիմաստ», դրա կամայական բնույթի պատճառով[42]։ Նրա համընդհանուր կիրառելիությունը համարվում է կասկածելի։

1.5 սիգմա շեղումը դարձել է վիճահարույց նաև այն պատճառով, որ բերում է «սիգմա մակարդակների» այնպիսի ներկայացման, որը արտացոլում է կարճաժամկետ, այլ ոչ թե երկարաժամկետ կատարողականություն։ Այսինքն՝ այն գործընթացը, որի երկարաժամկետ թերության մակարդակը համապատասխանում է 4.5 սիգմա կատարողականությանը, Վեց սիգմա համակարգի համաձայն նկարագրվում է որպես «վեց սիգմա գործընթաց»[6][43]։ Այսպիսով, ընդունված Վեց սիգմա գնահատման համակարգը չի կարող ուղիղ կերպով համեմատվել նորմալ բաշխման ստույգ հավանականությունների հետ՝ նշված ստանդարտ շեղումների քանակի համար, ինչը դարձել է հիմնական վեճերից մեկը Վեց սիգմա չափումների սահմանման հարցում[43]։ Այն փաստը, որ գրեթե չի բացատրվում, որ Վեց սիգմա գործընթացը իրականում ունի երկարաժամկետ թերությունների մակարդակ, որն ավելի շատ համապատասխանում է 4.5 սիգմային, քան 6 սիգմային, մի շարք մեկնաբանների բերել է այն մտքին, որ Վեց սիգման վստահության մոլորեցում (confidence trick) է[6]։

Ստեղծարարության ճնշում գիտահետազոտական աշխատանքներում

[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Ըստ «Design News-ի» գլխավոր խմբագիր Ջոն Դոջի՝ Վեց սիգմայի կիրառումը ոչ տեղին է գիտահետազոտական միջավայրում։ Դոջը նշում է[44]․ «Չափազանց չափորոշիչներ, քայլեր, չափումներ և Վեց սիգմայի ինտենսիվ կենտրոնացումը տատանումների նվազեցման վրա ստորադասում են հայտնագործության գործընթացը։ Վեց սիգմայի ներքո գաղափարների ազատ գեներացման և պատահական հայտնագործությունների բնորոշ ազատ շարժունությունը ճնշվում է»։ Նա եզրակացնում է․ «Ընդհանուր համաձայնություն կա, որ հիմնարար կամ մաքուր հետազոտության մեջ ազատությունը նախընտրելի է, մինչդեռ Վեց սիգման լավագույնս աշխատում է աստիճանական նորարարության մեջ, երբ առկա է արտահայտված առևտրային նպատակ»։

«BusinessWeek-ի» մի հոդվածում նշվում է, որ Ջեյմս ՄակՆերնիի կողմից Վեց սիգմայի ներդրումը «3M» ընկերությունում բերել է ստեղծարարության ճնշման և հետազոտական բաժնից դրա հեռացման։ Հոդվածը մեջբերում է «Ուորթոնի բիզնես դպրոցի» երկու պրոֆեսորների, որոնք ասում են, որ Վեց սիգման հանգեցնում է աստիճանական նորարարության՝ ի հաշիվ ազատ, անսահմանափակ հետազոտությունների[45]։ Այս երևույթն ավելի մանրամասն ուսումնասիրված է «Going Lean» գրքում, որտեղ նկարագրված է նման մոտեցում՝ «lean dynamics» անվամբ, և ներկայացված են տվյալներ, որ «Ford-ի» Վեց սիգմա ծրագիրը շատ քիչ ազդեցություն է ունեցել ընկերության հաջողության վրա[46]։

Փաստաթղթավորման պակաս

[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Յասար Ջառարը և Էնդի Նիլին՝ Քրանֆիլդի կառավարման դպրոցի Բիզնեսի արդյունավետության կենտրոնից, նշում են, որ թեև Վեց սիգման հզոր մոտեցում է, այն կարող է չափազանց մեծ չափով տիրապետել կազմակերպության մշակույթին։ Նրանք նաև ավելացնում են, որ Վեց սիգմայի գրականության մեծ մասը՝ զարմանալի կերպով (չնայած այն պնդում է, որ հիմնված է գիտական ապացույցների վրա), բացակայում է ակադեմիական խստությունը․

Վերջնական քննադատություններից մեկը, որը ավելի շատ վերաբերում է Վեց Սիգմայի գրականությանը, քան գաղափարներին, վերաբերում է Վեց Սիգմայի հաջողության ապացույցներին։ Մինչ այժմ, որպես դրա հաջողության ամենաուժեղ ապացույցներ ներկայացվում են Վեց Սիգմայի մեթոդների կիրառմամբ փաստագրված դեպքերի ուսումնասիրությունները։ Սակայն, ուսումնասիրելով այդ փաստագրված դեպքերը՝ բացառությամբ որոշ դեպքերի, որոնք մանրամասն ներկայացված են առաջատար կազմակերպությունների՝ օրինակ «GE-ի» և Մոտոռոլայի փորձից, մեծամասնությունն ակադեմիական կամ համակարգային ձևով փաստագրված չեն։ Իրականում դեպքերի մեծ մասը ներկայացված է կայքերում և լավագույն դեպքում մակերեսային են։ Դրանք չեն պարունակում որևէ կոնկրետ Վեց Սիգմայի մեթոդի հստակ նկարագրություն, որն օգտագործվել է խնդիրները լուծելու համար։ Ավելին, քննադատվել է, որ Վեց Սիգմայի չափանիշներին ապավինելով՝ կառավարման մարմինները կարող են ենթադրել, որ որակի հարցում որոշակի քայլեր են արվում, մինչդեռ իրական բարելավումները կարող են պատահական լինել (Լացկո, 1995)։ Հետևաբար, երբ դիտարկում ենք Վեց Սիգմայի հաջողության համար ներկայացվող ապացույցները՝ հիմնականում խորհրդատուների և շահագրգիռ անձանց կողմից, առաջանում է մի կարևոր հարց․ իսկ իրականում բարելավում ենք հասնո՞ւմ Վեց Սիգմայի մեթոդներով, թե պարզապես վարպետանում ենք պատմություններ պատմելու գործում։ Թեև կարծես թե բոլորը հավատում են, որ իրական բարելավում է տեղի ունենում, դեռևս որոշ ճանապարհ կա անցնելու՝ դրանք փաստացիորեն փաստաթղթավորելու և պատճառահետևանքային կապերը հստակեցնելու համար:[33]

Տես նաև

[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Ծանոթագրություններ

[խմբագրել | խմբագրել կոդը]
  1. ↑ «Six Sigma: Where is it now?». 2003 թ․ հունիսի 24. Արխիվացված է օրիգինալից 2009 թ․ օգոստոսի 19-ին. Վերցված է 2008 թ․ մայիսի 22-ին.
  2. ↑ 2,0 2,1 Dusharme, Dirk. «Six Sigma Survey: Breaking Through the Six Sigma Hype». Quality Digest.
  3. ↑ 3,0 3,1 3,2 3,3 De Feo, Joseph A.; Barnard, William (2005). JURAN Institute's Six Sigma Breakthrough and Beyond – Quality Performance Breakthrough Methods. Tata McGraw-Hill Publishing Company Limited. ISBN 0-07-059881-9.
  4. ↑ 4,0 4,1 Walshe, Kieran; Harvey, Gill; Jas, Pauline (2010 թ․ նոյեմբերի 15). Connecting Knowledge and Performance in Public Services: From Knowing to Doing. Cambridge University Press. էջ 175. ISBN 978-0-521-19546-1. Վերցված է 2011 թ․ օգոստոսի 22-ին.
  5. ↑ «ISO 13053:2011». ISO.
  6. ↑ 6,00 6,01 6,02 6,03 6,04 6,05 6,06 6,07 6,08 6,09 Tennant, Geoff (2001). SIX SIGMA: SPC and TQM in Manufacturing and Services. Gower Publishing, Ltd. էջ 25. ISBN 0-566-08374-4.
  7. ↑ Webber, Larry; Wallace, Michael (2006 թ․ դեկտեմբերի 15). Quality Control for Dummies. For Dummies. էջեր 42–43. ISBN 978-0-470-06909-7. Վերցված է 2012 թ․ մայիսի 16-ին.
  8. ↑ Harry, Mikel; Schroeder, Richard (2000). Six Sigma. Random House, Inc. ISBN 0-385-49437-8.
  9. ↑ «Six sigma support from upper management». 6sigma.us. Վերցված է 2015 թ․ մարտի 11-ին.
  10. ↑ Bertels, Thomas (2003) Rath & Strong's Six Sigma Leadership Handbook. John Wiley and Sons. pp 57–83 0-471-25124-0.
  11. ↑ Harry, Mikel J.; Mann, Prem S.; De Hodgins, Ofelia C.; Hulbert, Richard L.; Lacke, Christopher J. (2011 թ․ սեպտեմբերի 20). Practitioner's Guide to Statistics and Lean Six Sigma for Process Improvements. John Wiley and Sons. էջեր 30–. ISBN 978-1-118-21021-5. Վերցված է 2011 թ․ նոյեմբերի 15-ին.
  12. ↑ 12,0 12,1 12,2 Keller, Paul A.; Keller, Paul (2010 թ․ դեկտեմբերի 16). Six Sigma Demystified. McGraw-Hill Professional. էջ 40. ISBN 978-0-07-174679-3. Վերցված է 2011 թ․ սեպտեմբերի 20-ին.
  13. ↑ Webber, Larry; Wallace, Michael (2006 թ․ դեկտեմբերի 15). Quality Control for Dummies. For Dummies. էջեր 292–. ISBN 978-0-470-06909-7. Վերցված է 2011 թ․ սեպտեմբերի 20-ին.
  14. ↑ Coryea, R. Leroy; Cordy, Carl E.; Coryea, LeRoy R. (2006 թ․ հունվարի 27). Champion's Practical Six Sigma Summary. Xlibris Corporation. էջ 65. ISBN 978-1-4134-9681-9. Վերցված է 2011 թ․ սեպտեմբերի 20-ին.Կաղապար:Self-published source
  15. ↑ «Certification – ASQ». Milwaukee, Wisconsin: American Society for Quality. Արխիվացված է օրիգինալից 2009 թ․ դեկտեմբերի 17-ին. Վերցված է 2011 թ․ սեպտեմբերի 9-ին.
  16. ↑ Harry, Mikel J. (1988). The Nature of six sigma quality. Rolling Meadows, Illinois: Motorola University Press. էջ 25. ISBN 978-1-56946-009-2.
  17. ↑ Gygi, Craig; DeCarlo, Neil; Williams, Bruce (2005). Six Sigma for Dummies. Hoboken, NJ: Wiley Publishing, Inc. էջեր Front inside cover, 23. ISBN 0-7645-6798-5.
  18. ↑ El-Haik, Basem; Suh, Nam P. (2005 թ․ ապրիլի 15). Axiomatic Quality. John Wiley and Sons. էջ 10. ISBN 978-0-471-68273-8.
  19. ↑ 19,0 19,1 19,2 19,3 Kwak, Young Hoon; Anbari, Frank T. (2006). «Benefits, obstacles, and future of six sigma approach». Technovation. 26 (5–6): 708–715. doi:10.1016/j.technovation.2004.10.003.
  20. ↑ Dasgupta, Tirthankar (2003 թ․ մայիսի 1). «Using the six-sigma metric to measure and improve the performance of a supply chain». Total Quality Management & Business Excellence. 14 (3): 355–366. doi:10.1080/1478336032000046652. ISSN 1478-3363. S2CID 34848457.
  21. ↑ Cascini, Egidio (2024 թ․ հուլիսի 30). Sei Sigma per Docenti in 14 Capitoli (PDF). RCE Multimedia.
  22. ↑ Celegato, Alessandro (2017). «IN MEMORY OF EGIDIO CASCINI» (PDF). Statistica Applicata: Italian Journal of Applied Statistics. 29: 107–110.
  23. ↑ «Lean Six Sigma in Healthcare» (PDF). www.researchgate.net/publication/7034272. Journal for Healthcare Quality · March 2006. Վերցված է 2020 թ․ օգոստոսի 22-ին.
  24. ↑ Chakravorty, Satya (2010 թ․ հունվարի 25). «Where process-improvement projects go wrong». The Wall Street Journal. Վերցված է 2021 թ․ մայիսի 23-ին.
  25. ↑ Albliwi, S.; Antony, J.; Halim Lim, S.A.; van der Wiele, T. (2014). «Critical failure factors of Lean Six Sigma: a systematic literature review». International Journal of Quality & Reliability Management. 31 (9): 1012–1030. doi:10.1108/IJQRM-09-2013-0147.
  26. ↑ Paton, Scott M. (2002 թ․ օգոստոս). «Juran: A Lifetime of Quality». Quality Digest. 22 (8): 19–23. Վերցված է 2009 թ․ ապրիլի 1-ին.
  27. ↑ Crosby, Philip B. (1999). Quality and Me: Lessons from an Evolving Life. San Francisco: Jossey-Bass. էջ 159. OCLC 40444566. «Quality is measured by the price of nonconformance, not by indexes.»
  28. ↑ Crosby, Philip B. (1996). Quality Is Still Free: Making Quality Certain in Uncertain Times. New York: McGraw-Hill. էջ xiv. OCLC 32820340. «The nonconformance situation semiconductor suppliers found recently emerged from embracing the standard of "Six Sigma." This permits 3.4 defects per million components. Why anyone would want to do that is beyond me. But they are now paying the price. When even ordinary chips contain a million or more components, such a standard means that they are all defective.»
  29. ↑ Lean Six Sigma: Cost Reduction Strategies, Ade Asefeso MCIPS MBA (2012)
  30. ↑ Morris, Betsy (2006 թ․ հուլիսի 11). «Tearing up the Jack Welch playbook». Fortune. Վերցված է 2006 թ․ նոյեմբերի 26-ին.
  31. ↑ Richardson, Karen (2007 թ․ հունվարի 7). «The 'Six Sigma' Factor for Home Depot». Wall Street Journal Online. Վերցված է 2007 թ․ հոկտեմբերի 15-ին.
  32. ↑ Ficalora, Joe; Costello, Joe. «Wall Street Journal SBTI Rebuttal» (PDF). Sigma Breakthrough Technologies, Inc. Արխիվացված է օրիգինալից (PDF) 2007 թ․ հոկտեմբերի 25-ին. Վերցված է 2007 թ․ հոկտեմբերի 15-ին.
  33. ↑ 33,0 33,1 «Six Sigma Friend or Foe» (PDF). Վերցված է 2012 թ․ փետրվարի 10-ին.
  34. ↑ «Twelve P-value misconceptions» (PDF).
  35. ↑ «important».
  36. ↑ «y-FX». Արխիվացված է օրիգինալից 2013 թ․ հունիսի 20-ին.
  37. ↑ Harlow, Lisa Lavoie; Stanley A. Mulaik; James H. Steiger, eds. (1997). What If There Were No Significance Tests?. Lawrence Erlbaum Associates. ISBN 978-0-8058-2634-0.
  38. ↑ Morrison, Denton; Henkel, Ramon, eds. (2006) [1970]. The Significance Test Controversy. AldineTransaction. ISBN 0-202-30879-0.
  39. ↑ McCloskey, Deirdre N.; Ziliak, Stephen T. (2008). The Cult of Statistical Significance: How the Standard Error Costs Us Jobs, Justice, and Lives. University of Michigan Press. ISBN 978-0-472-05007-9.
  40. ↑ Chow, Siu L. (1997). Statistical Significance: Rationale, Validity and Utility. SAGE Publications. ISBN 0-7619-5205-5.
  41. ↑ Paparone, Dr. Christopher R. «Army Logistician (A Values-Based Critique of Lean and Six Sigma as a Management Ideology)». Almc.army.mil. Արխիվացված է օրիգինալից 2010 թ․ դեկտեմբերի 6-ին. Վերցված է 2012 թ․ փետրվարի 10-ին.
  42. ↑ Wheeler, Donald J. (2004). The Six Sigma Practitioner's Guide to Data Analysis. SPC Press. էջ 307. ISBN 978-0-945320-62-3.
  43. ↑ 43,0 43,1 * Pande, Peter S.; Neuman, Robert P.; Cavanagh, Roland R. (2001). The Six Sigma Way: How GE, Motorola, and Other Top Companies are Honing Their Performance. New York: McGraw-Hill Professional. էջ 229. ISBN 0-07-135806-4. «key bones of contention amongst the statistical experts about how Six Sigma measures are defined.»
  44. ↑ Dodge, John (2007 թ․ դեկտեմբերի 10). «3M Shelves Six Sigma in R&D». Design News. Արխիվացված է օրիգինալից 2010 թ․ մարտի 5-ին. Վերցված է 2013 թ․ ապրիլի 2-ին.
  45. ↑ Hindo, Brian (2007 թ․ հունիսի 6). «At 3M, a struggle between efficiency and creativity». Business Week. Արխիվացված է օրիգինալից 2007 թ․ հունիսի 9-ին. Վերցված է 2007 թ․ հունիսի 6-ին.
  46. ↑ Ruffa, Stephen A. (2008). Going Lean: How the Best Companies Apply Lean Manufacturing Principles to Shatter Uncertainty, Drive Innovation, and Maximize Profits. AMACOM (a division of American Management Association). ISBN 978-0-8144-1057-8.

Գրականություն

[խմբագրել | խմբագրել կոդը]
Վիքիքաղվածքն ունի քաղվածքների հավաքածու, որոնք վերաբերում են
Վեց սիգմա հոդվածին
Ստացված է «https://hy.wikipedia.org/w/index.php?title=Վեց_սիգմա&oldid=10352696» էջից