Ռազմավարական կառավարում

Type of management
Ենթակատեգորիա	Կառավարում, ռազմավարություն, գիտական բնագավառ
Բնութագրվում է	Ռազմավարական մտածողություն
Ով է կիրառում	strategic manager

Կառավարման ոլորտում ռազմավարական կառավարումը ներառում է կազմակերպության մենեջերների կողմից շահակիցների (stakeholders) անունից իրականացվող հիմնական նպատակների և նախաձեռնությունների ձևակերպումն ու իրականացումը՝ հիմնված ռեսուրսների հաշվառման և այն ներքին ու արտաքին միջավայրերի գնահատման վրա, որոնցում գործում է կազմակերպությունը^[1]^[2]^[3]^[4]։ Ռազմավարական կառավարումն ապահովում է ձեռնարկության ընդհանուր ուղղությունը և ներառում է կազմակերպության նպատակների սահմանումը, այդ նպատակներին հասնելու համար քաղաքականությունների ու պլանների մշակումը, այնուհետև ռեսուրսների բաշխումը՝ այդ պլաններն իրականացնելու համար^[5]։ Ակադեմիական շրջանակները և գործող մենեջերները մշակել են բազմաթիվ մոդելներ և շրջանակներ՝ օգնելու ռազմավարական որոշումների կայացմանը բարդ միջավայրերի և մրցակցային դինամիկայի պայմաններում^[6]։ Ռազմավարական կառավարումն իր բնույթով ստատիկ չէ. մոդելները կարող են ներառել հետադարձ կապի օղակ՝ իրականացումը վերահսկելու և պլանավորման հաջորդ փուլի համար տեղեկատվություն տրամադրելու նպատակով^[7]^[8]^[9]։

Մայքլ Փորթերն առանձնացնում է ռազմավարության հիմքում ընկած երեք սկզբունք^[10]․

«յուրահատուկ և արժեքավոր շուկայական դիրքի» ստեղծում,
փոխզիջումների գնալ՝ ընտրելով «ինչ չանել»,
«համապատասխանության» (fit) ստեղծում՝ ընկերության գործունեությունը միմյանց հետ համապատասխանեցնելու միջոցով՝ ընտրված ռազմավարությանը սատարելու համար։

Կորպորատիվ ռազմավարությունը ներառում է հիմնական հարցի պատասխանը պորտֆելի տեսանկյունից. «Ո՞ր բիզնեսում մենք պետք է լինենք»։ Բիզնես ռազմավարությունը ներառում է հետևյալ հարցի պատասխանը. «Ինչպե՞ս պետք է մենք մրցենք այս բիզնեսում»^[11]^[12]։ Որպես այլընտրանք, կորպորատիվ ռազմավարությունը կարող է դիտարկվել որպես կորպորացիայի (բիզնեսի որոշակի իրավական կառուցվածքի) ռազմավարական կառավարում, իսկ բիզնես ռազմավարությունը՝ որպես բիզնեսի ռազմավարական կառավարում։

Կառավարման տեսությունը և պրակտիկան հաճախ տարբերակում են դնում ռազմավարական կառավարման և օպերատիվ կառավարման միջև, որտեղ օպերատիվ կառավարումը հիմնականում զբաղվում է արդյունավետության բարձրացմամբ և ծախսերի վերահսկմամբ՝ կազմակերպության ռազմավարությամբ սահմանված սահմաններում^[փա՞ստ]։

Սահմանումներ

Ռազմավարությունը կիրառվել է ամեն անգամ, երբ առավելություն է ձեռք բերվել ռեսուրսների տեղաբաշխման հաջորդականության և ժամկետների պլանավորման միջոցով՝ միաժամանակ հաշվի առնելով մրցակցության հավանական հնարավորություններն ու վարքագիծը:

Բրյուս Հենդերսոն^[13]

Մայքլ Փորթերը 1980 թվականին ռազմավարությունը սահմանել է որպես «...լայն բանաձև այն մասին, թե ինչպես է բիզնեսը պատրաստվում մրցել, որոնք պետք է լինեն նրա նպատակները և ինչպիսի քաղաքականություն կպահանջվի այդ նպատակներն իրականացնելու համար» և որպես «...նպատակների (ends), որոնց ձգտում է ֆիրման, և միջոցների (means/policies), որոնցով նա փորձում է հասնել դրանց, համակցություն»։ Նա շարունակեց, որ «Մրցակցային ռազմավարության ձևակերպման էությունը ընկերության և նրա միջավայրի միջև կապի հաստատումն է»^[14]։

Սակայն 1988 թվականին Հենրի Մինցբերգը նկարագրեց ռազմավարության բազմաթիվ տարբեր սահմանումներ և հեռանկարներ, որոնք արտացոլված են ինչպես ակադեմիական հետազոտություններում, այնպես էլ պրակտիկայում^[15]^[16]։ Նա ուսումնասիրեց ռազմավարական գործընթացը և եզրակացրեց, որ այն շատ ավելի անկայուն և անկանխատեսելի է, քան մարդիկ կարծում էին։ Դրա պատճառով նա չկարողացավ մատնանշել մեկ գործընթաց, որը կարելի էր անվանել ռազմավարական պլանավորում։ Փոխարենը Մինցբերգը եզրակացրեց, որ գոյություն ունեն ռազմավարությունների հինգ տեսակներ^[17]․

Ռազմավարությունը որպես պլան – գործողությունների ուղղորդված ընթացք՝ նպատակների նախանշված շարքին հասնելու համար (նման է ռազմավարական պլանավորման հայեցակարգին),
Ռազմավարությունը որպես օրինաչափություն (pattern) – անցյալի վարքագծի հետևողական օրինաչափություն, որտեղ ռազմավարությունը իրականացվում է ժամանակի ընթացքում, այլ ոչ թե պլանավորվում կամ նախանշվում։ Այն դեպքում, երբ իրականացված օրինաչափությունը տարբերվում էր նպատակից, նա ռազմավարությունն անվանում էր ի հայտ եկող (emergent),
Ռազմավարությունը որպես դիրք – ապրանքանիշերի, ապրանքների կամ ընկերությունների տեղակայումը շուկայում՝ հիմնված սպառողների կամ այլ շահակիցների հայեցակարգային շրջանակի վրա. ռազմավարություն, որը հիմնականում որոշվում է ֆիրմայից դուրս գտնվող գործոններով,
Ռազմավարությունը որպես հնարք (ploy) – կոնկրետ մանևր՝ մրցակցին խորամանկությամբ հաղթելու նպատակով,
Ռազմավարությունը որպես հեռանկար – ռազմավարության իրականացում՝ հիմնված «բիզնեսի տեսության» կամ կազմակերպության մտածելակերպի կամ գաղափարական հեռանկարի բնական ընդլայնման վրա։

1998 թվականին Մինցբերգը զարգացրեց կառավարման ռազմավարության այս հինգ տեսակները 10 «մտքի դպրոցների» և խմբավորեց դրանք երեք կատեգորիաներում։ Առաջին խումբը նորմատիվային է: Այն բաղկացած է ոչ ֆորմալ դիզայնի և հայեցակարգման, ֆորմալ պլանավորման և վերլուծական դիրքավորման դպրոցներից։ Երկրորդ խումբը, որը բաղկացած է վեց դպրոցներից, ավելի շատ զբաղվում է նրանով, թե ինչպես է իրականում իրականացվում ռազմավարական կառավարումը, այլ ոչ թե օպտիմալ պլանների կամ դիրքերի թելադրմամբ։ Այդ վեց դպրոցներն են՝ ձեռնարկատիրական, տեսլականի (visionary), ճանաչողական (cognitive), ուսուցման/ադապտիվ/ի հայտ եկող, բանակցային, կորպորատիվ մշակույթի և բիզնես միջավայրի: Երրորդ և վերջին խումբը բաղկացած է մեկ դպրոցից՝ կոնֆիգուրացիայի կամ տրանսֆորմացիայի դպրոցից, որը մյուս դպրոցների հիբրիդն է՝ կազմակերպված փուլերի, կազմակերպչական կենսապտույտների կամ «դրվագների» տեսքով^[18]։

Բարդության որոշ տեսաբաններ ռազմավարությունը սահմանում են որպես կազմակերպության ներքին և արտաքին ասպեկտների բացահայտում, որը հանգեցնում է գործողությունների սոցիալ-տնտեսական համատեքստում^[19]^[20]^[21]։

Մայքլ Դ. Ուոթկինսը (2007) պնդում էր, որ ռազմավարական կառավարումը գործում է որպես կարևոր կամուրջ կազմակերպության առաքելության, տեսլականի և իրականացման միջև: Նա նշում էր, որ եթե առաքելության ձևակերպումը և նպատակները պատասխանում են «ի՞նչ» հարցին, իսկ տեսլականի ձևակերպումը պատասխանում է «ինչո՞ւ» հարցերին, ապա ռազմավարությունը տալիս է բիզնեսի կառավարման «ինչպե՞ս» հարցի պատասխանը: Այլ կերպ ասած՝ ռազմավարությունն ընդգրկում է այն մեթոդները, շրջանակները և որոշումների կայացման գործընթացները, որոնք թույլ են տալիս ընկերությանը իր ձգտումները վերածել կոնկրետ գործողությունների և մրցակցային հաջողության^[22]։

Կիրառում

Ռազմավարությունը սահմանվում է որպես «ձեռնարկության հիմնական երկարաժամկետ նպատակների որոշում, գործողությունների ուղղությունների ընդունում և այդ նպատակների իրականացման համար անհրաժեշտ ռեսուրսների բաշխում»^[23]։ Ռազմավարությունները հաստատվում են ուղղություն սահմանելու, ջանքերը կենտրոնացնելու, կազմակերպությունը սահմանելու կամ հստակեցնելու և միջավայրին ի պատասխան հետևողականություն կամ ուղղորդում ապահովելու համար^[24]։

Ռազմավարական կառավարումը ներառում է ռազմավարական պլանավորում և ռազմավարական մտածողություն փոխկապակցված հասկացությունները: Ռազմավարական պլանավորումն իր բնույթով վերլուծական է և վերաբերում է ֆորմալացված ընթացակարգերին՝ տվյալներ և վերլուծություններ ստանալու համար, որոնք օգտագործվում են որպես ներդրում (input) ռազմավարական մտածողության համար, որն էլ համադրում է տվյալները՝ հանգեցնելով ռազմավարության ստեղծմանը: Ռազմավարական պլանավորումը կարող է վերաբերել նաև վերահսկողության մեխանիզմներին, որոնք օգտագործվում են ռազմավարությունը որոշելուց հետո այն իրականացնելու համար: Այլ կերպ ասած՝ ռազմավարական պլանավորումը տեղի է ունենում ռազմավարական մտածողության կամ ռազմավարության ստեղծման գործունեության «շուրջը»^[25]։

Ռազմավարական կառավարումը հաճախ նկարագրվում է որպես երկու հիմնական գործընթացների համակցություն՝ ռազմավարության ձևակերպում և իրականացում: Թեև ստորև դրանք նկարագրված են հաջորդականությամբ, գործնականում այս երկու գործընթացները իտերատիվ են (կրկնվող), և յուրաքանչյուրը տվյալներ է տրամադրում մյուսի համար^[25]։

Ձևակերպում

Ռազմավարության ձևակերպումը ներառում է այն միջավայրի վերլուծությունը, որտեղ գործում է կազմակերպությունը, այնուհետև մի շարք ռազմավարական որոշումների կայացում այն մասին, թե ինչպես կազմակերպությունը կիրականացնի իր առաքելությունը: Ձևակերպումն ավարտվում է մի շարք նպատակների կամ խնդիրների և չափանիշների սահմանմամբ, որոնց կազմակերպությունը պետք է ձգտի հասնել: Միջավայրի վերլուծությունը ներառում է՝

Հեռավոր արտաքին միջավայրը, ներառյալ քաղաքական, տնտեսական, սոցիալական, տեխնոլոգիական, իրավական և բնապահպանական լանդշաֆտը (PESTLE),
Ճյուղային միջավայրը, ինչպիսիք են մրցակից կազմակերպությունների վարքագիծը, գնորդների/հաճախորդների և մատակարարների սակարկելու ուժը, ոլորտ նոր մուտք գործողների սպառնալիքները և գնորդների՝ ապրանքները փոխարինելու կարողությունը (Փորթերի 5 ուժերը),
Ներքին միջավայրը՝ կապված կազմակերպության ռեսուրսների (այսինքն՝ մարդկանց, գործընթացների և ՏՏ համակարգերի) ուժեղ և թույլ կողմերի հետ:

Ռազմավարական որոշումները հիմնված են միջավայրի գնահատումից ստացված պատկերացումների վրա և հանդիսանում են պատասխաններ այն ռազմավարական հարցերին, թե ինչպես է կազմակերպությունը մրցելու, օրինակ՝

Ո՞րն է կազմակերպության բիզնեսը:
Ո՞վ է կազմակերպության ապրանքների և ծառայությունների թիրախային հաճախորդը:
Որտե՞ղ են հաճախորդները և ինչպե՞ս են նրանք գնումներ կատարում: Ի՞նչն է հաճախորդի համար համարվում «արժեք»:
Ո՞ր բիզնեսները, ապրանքները և ծառայությունները պետք է ներառվեն կամ բացառվեն առաջարկների պորտֆելից:
Ո՞րն է բիզնեսի աշխարհագրական շրջանակը:
Ի՞նչն է տարբերակում ընկերությունը իր մրցակիցներից հաճախորդների և այլ շահակիցների աչքերում:
Ո՞ր ռեսուրսները, հմտությունները և կարողությունները պետք է զարգացվեն ֆիրմայի ներսում:
Որո՞նք են կազմակերպության համար կարևոր հնարավորությունները և ռիսկերը:
Ինչպե՞ս կարող է ֆիրման աճել ինչպես իր հիմնական բիզնեսի, այնպես էլ նոր բիզնեսի միջոցով:
Ինչպե՞ս կարող է ֆիրման ավելի շատ արժեք ստեղծել ներդրողների համար^[26]։

Այս և բազմաթիվ այլ ռազմավարական հարցերի պատասխանները հանգեցնում են կազմակերպության ռազմավարությանը և մի շարք հատուկ կարճաժամկետ ու երկարաժամկետ նպատակների կամ խնդիրների ու համապատասխան չափանիշների ձևավորմանը^[25]։

Իրականացում

Ռազմավարական կառավարման երկրորդ հիմնական գործընթացը իրականացումն է (implementation), որը ներառում է որոշումներ այն մասին, թե ինչպես կազմակերպության ռեսուրսները (այսինքն՝ մարդիկ, գործընթացները և ՏՏ համակարգերը) կհամապատասխանեցվեն և կմոբիլիզացվեն դեպի նպատակները: Իրականացման արդյունքում որոշվում է, թե ինչպես են կառուցվածքավորվում կազմակերպության ռեսուրսները (օրինակ՝ ըստ ապրանքի, ծառայության կամ աշխարհագրության), առաջնորդության պայմանավորվածությունները, հաղորդակցությունը, խթանները և մոնիտորինգի մեխանիզմները՝ նպատակների ուղղությամբ առաջընթացին հետևելու համար և այլն^[25]։

Բիզնեսի ամենօրյա գործառնությունների կառավարումը հաճախ անվանում են «օպերատիվ կառավարում» կամ կոնկրետ տերմիններով հիմնական բաժինների կամ գործառույթների համար, ինչպիսիք են «լոգիստիկայի կառավարում» կամ «մարքեթինգի կառավարում», որոնք ստանձնում են գործը ռազմավարական կառավարման որոշումների իրականացումից հետո^[25]։

Պատմական զարգացում

Ակունքներ

Ռազմավարական կառավարման կարգը ձևավորվել է 1950-ական և 1960-ական թվականներին։ Բազմաթիվ վաղ ներդրողների թվում ամենաազդեցիկներն էին Փիթեր Դրաքերը, Ֆիլիպ Սելզնիկը, Ալֆրեդ Չանդլերը, Իգոր Անսոֆը^[27] և Բրյուս Հենդերսոնը^[6]։ Այս գիտակարգը հիմնվում է «ռազմավարություն» եզրույթի վերաբերյալ հազարավոր տարիների պատմություն ունեցող ավելի վաղ մտքերի և տեքստերի վրա։ Մինչև 1960 թվականը «ռազմավարություն» տերմինը հիմնականում օգտագործվում էր պատերազմի և քաղաքականության համատեքստում, այլ ոչ թե բիզնեսի^[28]։ 1960-ականների ընթացքում շատ ընկերություններ ստեղծեցին ռազմավարական պլանավորման գործառույթներ՝ ռազմավարության ձևակերպման և իրականացման գործընթացները մշակելու և կիրառելու համար^[29]։

Փիթեր Դրաքերը կառավարման բեղմնավոր տեսաբան էր և կառավարման վերաբերյալ տասնյակ գրքերի հեղինակ, ում կարիերան ընդգրկում էր հինգ տասնամյակ։ Նա անդրադարձել է հիմնարար ռազմավարական հարցերին իր 1954 թվականի «Կառավարման պրակտիկան» (The Practice of Management) գրքում՝ գրելով. «...բարձրագույն ղեկավարության առաջին պարտականությունն է տալ հետևյալ հարցը՝ «ո՞րն է մեր բիզնեսը», և համոզվել, որ այն ուշադիր ուսումնասիրված է և ճիշտ պատասխանված»։ Նա գրում էր, որ պատասխանը որոշում է հաճախորդը։ Նա հանձնարարում էր սահմանել նպատակներ ութ ոլորտներում, ինչպիսիք են շուկայական դիրքը, նորարարությունը, արտադրողականությունը, ֆիզիկական և ֆինանսական ռեսուրսները, աշխատողների կատարողականը և վերաբերմունքը, շահութաբերությունը, մենեջերների կատարողականն ու զարգացումը և հանրային պատասխանատվությունը^[30]։

1957 թվականին Ֆիլիպ Սելզնիկը սկզբում օգտագործեց «յուրահատուկ իրազեկություն» (distinctive competence) տերմինը՝ նկարագրելով, թե ինչպես էր ռազմածովային նավատորմը փորձում տարբերվել այլ ծառայություններից^[6]։ Նա նաև ձևակերպեց կազմակերպության ներքին գործոնները արտաքին միջավայրի հանգամանքներին համապատասխանեցնելու գաղափարը^[31]։ Այս առանցքային գաղափարը հետագայում՝ 1963 թվականին, Քենեթ Ռ. Էնդրյուսի կողմից վերածվեց այն ամենի, ինչն այսօր անվանում ենք SWOT վերլուծություն, որտեղ ֆիրմայի ուժեղ և թույլ կողմերը գնահատվում են բիզնես միջավայրի հնարավորությունների և սպառնալիքների լույսի ներքո^[6]։

Ալֆրեդ Դ. Չանդլերը գիտակցեց կառավարչական գործունեությունը մեկ համապարփակ ռազմավարության ներքո համակարգելու կարևորությունը։ Գործառույթների միջև փոխազդեցությունները սովորաբար իրականացվում էին մենեջերների կողմից, ովքեր տեղեկատվությունը փոխանցում էին բաժինների միջև։ Չանդլերը շեշտում էր ապագային նայելիս երկարաժամկետ հեռանկար ունենալու կարևորությունը։ Իր 1962 թվականի շրջադարձային «Ռազմավարություն և կառուցվածք» (Strategy and Structure) աշխատության մեջ Չանդլերը ցույց տվեց, որ երկարաժամկետ համակարգված ռազմավարությունը անհրաժեշտ է ընկերությանը կառուցվածք, ուղղություն և կենտրոնացում տալու համար։ Նա դա ձևակերպում է հակիրճ. «Կառուցվածքը հետևում է ռազմավարությանը»։ Չանդլերը գրել է.

«Ռազմավարությունը ձեռնարկության հիմնական երկարաժամկետ նպատակների որոշումն է, գործողությունների ուղղությունների ընդունումը և այդ նպատակների իրականացման համար անհրաժեշտ ռեսուրսների բաշխումը»^[23]:

Իգոր Անսոֆը զարգացրեց Չանդլերի աշխատանքը՝ ավելացնելով հասկացություններ և ստեղծելով մասնագիտական բառապաշար։ Նա մշակեց մի ցանց (մատրիցա), որը համեմատում էր շուկա ներթափանցման, ապրանքի զարգացման, շուկայի զարգացման, ինչպես նաև հորիզոնական ու ուղղահայաց ինտեգրման և դիվերսիֆիկացիայի ռազմավարությունները: Նա գտնում էր, որ ղեկավարությունը կարող է օգտագործել այդ ցանցը ապագային համակարգված կերպով նախապատրաստվելու համար։ Իր 1965 թվականի դասական «Կորպորատիվ ռազմավարություն» (Corporate Strategy) աշխատության մեջ նա մշակեց խզման վերլուծությունը (gap analysis)՝ ներկա իրականության և նպատակների միջև առկա տարածությունը հստակեցնելու և այն, ինչ նա անվանում էր «խզումը կրճատող գործողություններ», մշակելու համար^[32]։ Անսոֆը գրում էր, որ ռազմավարական կառավարումն ունի երեք մաս՝ ռազմավարական պլանավորում, ֆիրմայի հմտությունը՝ իր պլանները վերածել իրականության, և ֆիրմայի հմտությունը՝ կառավարելու փոփոխությունների նկատմամբ սեփական ներքին դիմադրությունը^[33]։

Բրյուս Հենդերսոնը՝ Boston Consulting Group-ի հիմնադիրը, գրել է փորձի կորի հայեցակարգի մասին 1968 թվականին՝ հիմնվելով 1965-ին սկսված աշխատանքների վրա։ Փորձի կորը վերաբերում է այն վարկածին, որ արտադրանքի միավորի ծախսերը նվազում են 20–30%-ով ամեն անգամ, երբ կուտակային արտադրությունը կրկնապատկվում է։ Սա հիմնավորում էր շուկայի ավելի մեծ մասնաբաժին ձեռք բերելու և մասշտաբի էֆեկտի օգտին փաստարկը^[34]։

Փորթերը 1980 թվականին գրել է, որ ընկերությունները պետք է ընտրություն կատարեն իրենց գործունեության շրջանակի և մրցակցային առավելության տեսակի միջև, որին ձգտում են հասնել՝ լինի դա ցածր ծախսեր, թե տարբերակում (differentiation): Որոշակի ճյուղերի և հաճախորդների թիրախավորող ռազմավարության գաղափարը (այսինքն՝ մրցակցային դիրքավորումը) տարբերակված առաջարկով շեղում էր փորձի կորի վրա հիմնված ռազմավարական պարադիգմից, որը կենտրոնացած էր մեծ մասշտաբների և ցածր ծախսերի վրա^[14]։ Փորթերը վերանայեց ռազմավարության պարադիգմը նաև 1985 թվականին՝ գրելով, որ կազմակերպությունների կողմից որպես իրենց արժեշղթայի մաս իրականացվող գործընթացների և գործողությունների գերազանց կատարումը մրցակցային առավելության հիմքն է, դրանով իսկ ուրվագծելով ռազմավարության գործընթացային տեսանկյունը^[35]։

Կենտրոնացման փոփոխություն՝ արտադրությունից դեպի մարքեթինգ

Ռազմավարական հետազոտությունների ուղղությունը զուգահեռ ընթացավ նաև այն մեծ պարադիգմային փոփոխության հետ, թե ինչպես են ընկերությունները մրցում՝ մասնավորապես անցում կատարելով արտադրական կենտրոնացումից դեպի շուկայական կենտրոնացում: Մինչև 1950-ականները ռազմավարության մեջ տիրապետող հայեցակարգն էր ստեղծել բարձր տեխնիկական որակի ապրանք: Ենթադրվում էր, որ եթե ստեղծեիք լավ աշխատող և դիմացկուն ապրանք, ապա շահույթ ստանալու հարցում դժվարություն չէիք ունենա։ Սա կոչվում էր արտադրական կողմնորոշում։ Հենրի Ֆորդը Model T մեքենայի մասին հայտնի կերպով ասել է. «Ցանկացած հաճախորդ կարող է ունենալ իր ուզած գույնի մեքենան, քանի դեռ այն սև է»^[36]։

Կառավարման տեսաբան Փիթեր Ֆ. Դրաքերը 1954 թվականին գրել է, որ հենց հաճախորդն է սահմանում, թե որ բիզնեսում է գտնվում կազմակերպությունը^[26]։ 1960 թվականին Թեոդոր Լևիտը պնդում էր, որ ապրանքներ արտադրելու և հետո դրանք հաճախորդին վաճառելու փոխարեն, բիզնեսները պետք է սկսեն հաճախորդից, պարզեն, թե ինչ են նրանք ուզում, և հետո արտադրեն դա նրանց համար։ Արտադրական կողմնորոշման սխալը Լևիտի կողմից նկարագրվեց նաև որպես մարքեթինգային կարճատեսություն համանուն հոդվածում^[37]։

Ժամանակի ընթացքում հաճախորդը դարձավ բոլոր ռազմավարական բիզնես որոշումների շարժիչ ուժը։ Այս մարքեթինգային հայեցակարգը ներդրման պահից ի վեր վերաձևակերպվել և ներկայացվել է տարբեր անվանումների ներքո, ներառյալ՝ շուկայական կողմնորոշում, հաճախորդամետություն, հաճախորդի հետ մտերմություն, կենտրոնացում հաճախորդի վրա և շուկայական կենտրոնացում:

Ռազմավարության բնույթ

1985 թվականին Էլեն Էրլ Չաֆին ամփոփեց այն հիմնական տարրերը, որոնց շուրջ 1970-ականների դրությամբ հիմնականում գոյություն ուներ կոնսենսուս ռազմավարական կառավարման տեսության մեջ՝ գրելով, որ ռազմավարական կառավարումը^[11]․

ներառում է կազմակերպության հարմարեցումը իր բիզնես միջավայրին,
փոփոխական է և բարդ: Փոփոխությունները ստեղծում են հանգամանքների նոր համակցություններ, որոնք պահանջում են չկառուցվածքավորված, չկրկնվող արձագանքներ,
ազդում է ամբողջ կազմակերպության վրա՝ տալով ուղղություն,
ներառում է ինչպես ռազմավարության ձևակերպման գործընթացները, այնպես էլ ռազմավարության բովանդակության իրականացումը,
կարող է լինել պլանավորված (մտադրված) կամ չպլանավորված (ի հայտ եկող),
իրականացվում է մի քանի մակարդակներում՝ ընդհանուր կորպորատիվ մակարդակի ռազմավարություն և առանձին բիզնես մակարդակի ռազմավարություններ,
ներառում է ինչպես հայեցակարգային, այնպես էլ վերլուծական մտածողության գործընթացներ։

Չաֆին հետագայում գրեց, որ մինչ այդ կատարված հետազոտություններն ընդգրկում էին ռազմավարության երեք մոդելներ, որոնք միմյանց չէին բացառում․

Գծային ռազմավարություն․ նպատակների, նախաձեռնությունների և ռեսուրսների բաշխման պլանավորված որոշում՝ վերը նշված Չանդլերի սահմանման համաձայն։ Սա առավելապես համապատասխանում է ռազմավարական պլանավորման մոտեցումներին և կարող է ունենալ պլանավորման երկար հորիզոն։ Ռազմավարը «առնչվում է» միջավայրի հետ, սակայն այն կենտրոնական խնդիրը չէ։
Ադապտիվ (հարմարվողական) ռազմավարություն․ այս մոդելում կազմակերպության նպատակներն ու գործունեությունը հիմնականում ուղղված են միջավայրին հարմարվելուն՝ կենսաբանական օրգանիզմի նմանությամբ։ Մշտական հարմարվելու անհրաժեշտությունը կրճատում կամ վերացնում է պլանավորման հնարավորությունը։ Այստեղ ավելի շատ կենտրոնացում կա միջոցների (միջավայրին արձագանքելու համար ռեսուրսների մոբիլիզացում), քան վերջնանպատակների վրա։ Ռազմավարությունը պակաս կենտրոնացված է, քան գծային մոդելում։
Ինտերպրետատիվ (մեկնաբանողական) ռազմավարություն․ 1970-ականներից սկիզբ առնող այս մոդելը զբաղվում է «կողմնորոշիչ փոխաբերություններով, որոնք ստեղծված են անհատների կամ կազմակերպության մասնակիցների վերաբերմունքը հայեցակարգելու և ուղղորդելու նպատակով»։ Նպատակը լեգիտիմությունն ու վստահությունն է շահակիցների շրջանում։ Այն շեշտը դնում է խորհրդանիշների և լեզվի վրա՝ հաճախորդների մտածողության վրա ազդելու համար, այլ ոչ թե կազմակերպության ֆիզիկական արտադրանքի վրա^[11]։

Ջ. Ի. Մուրը նույնականացնում է չորս փոխկապակցված մակարդակներ, որոնցում կարող են մշակվել ռազմավարություններ՝ ձեռնարկության, կորպորատիվ, բիզնես և գործառնական (ֆունկցիոնալ) մակարդակներ։ Գործառնական մակարդակը վերաբերում է կազմակերպության ներսում գտնվող հատուկ ոլորտներին, ինչպիսիք են ֆինանսական բաժինը, ՄՌՈւ (HR) թիմը կամ ՏՏ բաժինը^[38]։

2004 թվականին Ջորջ Սթոլքը՝ Boston Consulting Group-ի հեղինակներից մեկը, տարբերակեց բիզնես ռազմավարության երկու ծայրահեղություններ՝ օգտագործելով բեյսբոլի փոխաբերությունները․

Սոֆթբոլ (Softball)․ հիմնվելով թույլ մրցակցային մարտավարության վրա, որոնք թվում են «ռազմավարական», բայց իրականում «քիչ բան են անում ընկերությանը կարճաժամկետ հեռանկարում խաղի մեջ պահելուց բացի»։
Հարդբոլ (Hardball)․ կիրառելով կոշտ մրցակցային ռազմավարություններ՝ «անողոք կերպով» ձգտելով հաջողության^[39]։

Հայեցակարգեր և շրջանակներ

Ռազմավարության զարգացումը 1960 թվականից ի վեր կարելի է գծագրել կառավարման խորհրդատուների և ակադեմիկոսների կողմից ներդրված բազմաթիվ շրջանակների և հայեցակարգերի միջոցով: Դրանք արտացոլում են ծախսերի, մրցակցության և հաճախորդների վրա աճող կենտրոնացումը: Այս «3 Cs»-ը (Costs, Competition, Customers) լուսաբանվել են շատ ավելի հզոր էմպիրիկ վերլուծություններով՝ էլ ավելի մանրամասն մակարդակներում, քանի որ ոլորտները և կազմակերպությունները տարանջատվել են բիզնես միավորների, գործողությունների, գործընթացների և անհատների՝ մրցակցային առավելության աղբյուրների որոնման նպատակով^[28]։

SWOT վերլուծություն

1960-ականներին Հարվարդի բիզնես դպրոցի բիզնես քաղաքականության հիմնական դասընթացը ներառում էր ընկերության յուրահատուկ իրազեկությունը (նրա ներքին ուժեղ և թույլ կողմերը) իր միջավայրի (արտաքին հնարավորություններ և սպառնալիքներ) հետ համապատասխանեցնելու հայեցակարգը՝ իր նպատակների համատեքստում: Այս շրջանակը հայտնի դարձավ SWOT հապավումով և հանդիսացավ «մեծ քայլ առաջ՝ բացահայտ մրցակցային մտածողությունը ռազմավարության հարցերում կիրառելու գործում»: Քենեթ Ռ. Էնդրյուսը օգնեց հանրայնացնել այս շրջանակը 1963 թվականի գիտաժողովի միջոցով, և այն մինչ օրս լայնորեն կիրառվում է գործնականում^[6]։

Փորձի կոր

Փորձի կորը մշակվել է Boston Consulting Group-ի կողմից 1966 թվականին^[28]։ Այն արտացոլում է այն վարկածը, որ մեկ միավորի ընդհանուր ծախսերը համակարգված կերպով նվազում են մինչև 15–25%-ով ամեն անգամ, երբ կուտակային արտադրությունը (այսինքն՝ «փորձը») կրկնապատկվում է: Սա էմպիրիկորեն հաստատվել է որոշ ֆիրմաների կողմից իրենց պատմության տարբեր փուլերում^[40]։ Ծախսերը նվազում են մի շարք գործոնների շնորհիվ, ինչպիսիք են ուսուցման կորը, աշխատուժի փոխարինումը կապիտալով (ավտոմատացում) և տեխնոլոգիական կատարելագործումը: Հեղինակ Ուոլթեր Կիչելը գրել է, որ այն արտացոլում է մի քանի պատկերացումներ, այդ թվում՝

Ընկերությունը միշտ կարող է բարելավել իր ծախսային կառուցվածքը,
Մրցակիցներն ունեն տարբեր ծախսային դիրքեր՝ հիմնված իրենց փորձի վրա,
Ֆիրմաները կարող են հասնել ավելի ցածր ծախսերի՝ շուկայի ավելի մեծ մասնաբաժնի միջոցով՝ ձեռք բերելով մրցակցային առավելություն,
Ծախսերի և գործընթացների էմպիրիկ վերլուծության վրա մեծացող կենտրոնացում, մի հայեցակարգ, որը Կիչելն անվանում է «Մեծ թեյլորիզմ»։

Կիչելը 2010 թվականին գրել է. «Փորձի կորը, պարզապես, ամենակարևոր հայեցակարգն էր ռազմավարական հեղափոխության մեկնարկի համար․․․ փորձի կորի միջոցով ռազմավարական հեղափոխությունը սկսեց ներարկել մրցակցության սուր գիտակցում կորպորատիվ գիտակցության մեջ»: Մինչև 1960-ականները «մրցակցություն» բառը հազվադեպ էր հայտնվում կառավարման ամենաականավոր գրականության մեջ. ԱՄՆ ընկերություններն այն ժամանակ բախվում էին զգալիորեն ավելի քիչ մրցակցության և չէին կենտրոնանում գործընկերների համեմատ իրենց կատարողականի վրա: Ավելին, փորձի կորը հիմք հանդիսացավ բիզնես գաղափարների մանրածախ վաճառքի համար՝ օգնելով զարգացնել կառավարման խորհրդատվության ոլորտը^[28]։

Կարևորության-կատարողականի մատրիցա

Կարևորության-կատարողականի (importance-performance) մատրիցայի լրացումը հանդիսանում է «գործառնական ռազմավարության ձևակերպման վճռորոշ փուլ»^[41] և կարող է դիտարկվել որպես «պարզ, բայց օգտակար մեթոդ՝ ռազմավարությունը գնահատելիս կամ սահմանելիս միաժամանակ հաշվի առնելու թե՛ կարևորության, թե՛ կատարողականի չափումները»^[42]։ Քեմբրիջի համալսարանի ճարտարագիտության բաժնի նշումները հուշում են, որ կարող է օգտագործվել երկուական մատրից, «բայց այն կարող է չափազանց պարզունակ լինել», ուստի խորհուրդ է տրվում օգտագործել ինը միավորանոց սանդղակներ թե՛ կարևորության, թե՛ կատարողականի առանցքների վրա: Կարևորության սանդղակը կարող է պիտակավորվել «մրցունակության հիմնական շարժիչ ուժից» մինչև «հաճախորդների կողմից երբեք չդիտարկվող», իսկ կատարողականը կարող է բաժանվել «ավելի լավ, քան», «նույնը, ինչ» և «ավելի վատ, քան» ընկերության մրցակիցները: Այնուհետև ամենաբարձր հրատապությունը կուղղվի այն ամենակարևոր ոլորտներին, որտեղ կատարողականն ավելի թույլ է, քան մրցակիցներինը^[41]։

Տեխնիկան օգտագործվում է նաև մարքեթինգում, որտեղ «կարևորություն» փոփոխականը կապված է ապրանքի կարևոր հատկանիշների վերաբերյալ գնորդների ընկալման հետ^[43]^[44]։

Կորպորատիվ ռազմավարություն և պորտֆելի տեսություն

Կորպորացիայի՝ որպես բիզնես միավորների պորտֆելի գաղափարը, որտեղ յուրաքանչյուրը գծագրված է գրաֆիկորեն՝ հիմնվելով իր շուկայական մասնաբաժնի և ճյուղի աճի տեմպի վրա, ամփոփվել է աճի-մասնաբաժնի մատրիցայում (growth-share matrix), որը մշակվել է Boston Consulting Group-ի կողմից շուրջ 1970 թվականին: Մինչև 1979 թվականը, մի հետազոտություն գնահատել էր, որ Fortune 500 ընկերությունների 45%-ը իրենց ռազմավարական պլանավորման մեջ օգտագործում էին մատրիցայի որևէ տարբերակ: Այս շրջանակն օգնեց ընկերություններին որոշել, թե որտեղ ներդնել իրենց ռեսուրսները (այսինքն՝ շուկայական մեծ մասնաբաժին և բարձր աճ ունեցող բիզնեսներում) և որ բիզնեսներից հրաժարվել (ցածր մասնաբաժին, ցածր աճ): Աճի-մասնաբաժնի մատրիցային հաջորդեց General Electric-ի կողմից մշակված G.E. բազմագործոն մոդելը:

Ընկերությունները շարունակեցին դիվերսիֆիկացվել որպես կոնգլոմերատներ մինչև 1980-ականները, երբ ապակարգավորումը և պակաս սահմանափակող հակամենաշնորհային միջավայրը հանգեցրին այն տեսակետին, որ տարբեր ոլորտներում գործող ստորաբաժանումների պորտֆելն ավելի արժեքավոր է որպես առանձին անկախ ընկերություններ, ինչը հանգեցրեց բազմաթիվ կոնգլոմերատների մասնատմանը^[28]։ Թեև պորտֆելի տեսության հանրաճանաչությունը տատանվել է, դիտարկվող հիմնական չափումները (ճյուղի գրավչությունը և մրցակցային դիրքը) մնում են ռազմավարության առանցքում^[6]։

Ի պատասխան «գերդիվերսիֆիկացման» ակնհայտ խնդիրների՝ Կ. Կ. Պրախալադը և Գարի Հեմելը առաջարկեցին, որ ընկերությունները պետք է ստեղծեն բիզնեսների պորտֆելներ՝ հիմնված ընդհանուր տեխնիկական կամ գործառնական կարողությունների վրա, և պետք է մշակեն կառուցվածքներ ու գործընթացներ իրենց առանցքային իրազեկությունները (core competencies) զարգացնելու համար^[45]։

Մայքլ Փորթերը նույնպես անդրադարձել է դիվերսիֆիկացման պատշաճ մակարդակի հարցին: 1987 թվականին նա պնդում էր, որ կորպորատիվ ռազմավարությունը ներառում է երկու հարց. 1) Ո՞ր բիզնեսում պետք է լինի կորպորացիան և 2) Ինչպե՞ս պետք է կորպորատիվ գրասենյակը կառավարի իր բիզնես միավորները: Նա նշել է կորպորատիվ ռազմավարության չորս հայեցակարգ, որոնցից վերջին երեքը կարող են օգտագործվել միասին^[46]․

Պորտֆելի տեսություն․ ռազմավարություն, որը հիմնված է հիմնականում ձեռքբերումների միջոցով դիվերսիֆիկացման վրա: Կորպորացիան վերաբաշխում է ռեսուրսները միավորների միջև և հսկում յուրաքանչյուրի կատարողականը:
Վերակառուցում (Restructuring)․ կորպորատիվ գրասենյակը ձեռք է բերում, ապա ակտիվորեն միջամտում է մի բիզնեսի, որտեղ տեսնում է պոտենցիալ՝ հաճախ փոխելով տնօրինությունը և ներդնելով նոր ռազմավարություն:
Հմտությունների փոխանցում․ կառավարչական կարևոր հմտությունները և կազմակերպչական կարողությունները տարածվում են բազմաթիվ բիզնեսների վրա:
Գործողությունների համատեղում․ կենտրոնացված գործառույթների (վաճառք, ֆինանսներ և այլն) օգտագործման հնարավորություն ամբողջ կորպորացիայի մասշտաբով՝ դրանով իսկ նվազեցնելով ծախսերը^[46]։

Հիմնվելով Փորթերի գաղափարների վրա՝ Մայքլ Գուլդը, Էնդրյու Քեմփբելը և Մարկուս Ալեքսանդրը մշակեցին «մայրական առավելության» (parenting advantage) հայեցակարգը՝ որպես զուգահեռ բիզնես մակարդակում կիրառվող «մրցակցային առավելությանը»: Մայր ընկերությունները, ըստ նրանց, պետք է նպատակ ունենան իրենց բիզնեսների պորտֆելին «ավելի շատ արժեք ավելացնել», քան մրցակիցները:

Մրցակցային առավելություն

1980 թվականին Փորթերը սահմանեց մրցակցային առավելության երկու տեսակ, որոնց կազմակերպությունը կարող է հասնել իր մրցակիցների նկատմամբ՝ ցածր ծախսեր կամ տարբերակում (differentiation): Այս առավելությունը բխում է այն հատկանիշ(ներ)ից, որոնք թույլ են տալիս կազմակերպությանն առաջ անցնել իր մրցակիցներից, ինչպիսիք են շուկայական գերազանց դիրքը, հմտությունները կամ ռեսուրսները: Փորթերի տեսանկյունից ռազմավարական կառավարումը պետք է զբաղվի մրցակցային առավելության ստեղծմամբ և պահպանմամբ^[35]։

Ճյուղի կառուցվածքը և շահութաբերությունը

1980 թվականին Փորթերը մշակեց մի շրջանակ՝ վերլուծելու ճյուղերի շահութաբերությունը և այն, թե ինչպես են այդ շահույթները բաշխվում մասնակիցների միջև: Հինգ ուժերի վերլուծության միջոցով նա բացահայտեց այն ուժերը, որոնք ձևավորում են ճյուղի կառուցվածքը կամ միջավայրը: Այդ շրջանակը ներառում է գնորդների և մատակարարների սակարկային ուժը, նոր մասնակիցների մուտքի սպառնալիքը, փոխարինող ապրանքների առկայությունը և ճյուղում առկա ֆիրմաների միջև մրցակցային պայքարը: Այս ուժերը ազդում են ինչպես կազմակերպության՝ գները բարձրացնելու կարողության, այնպես էլ իր գործընթացների համար անհրաժեշտ մուտքային ռեսուրսների (օրինակ՝ հումքի) ծախսերի վրա^[14]։

Հինգ ուժերի շրջանակն օգնում է նկարագրել, թե ինչպես ֆիրման կարող է օգտագործել այդ ուժերը՝ ձեռք բերելու կայուն մրցակցային առավելություն՝ լինի դա ցածր ծախսերի, թե տարբերակման միջոցով: Ընկերությունները կարող են առավելագույնի հասցնել իրենց շահութաբերությունը՝ մրցակցելով բարենպաստ կառուցվածք ունեցող ճյուղերում: Մրցակիցները կարող են քայլեր ձեռնարկել ճյուղի ընդհանուր շահութաբերությունը մեծացնելու կամ ճյուղի կառուցվածքի այլ մասերից շահույթը վերցնելու համար: Փորթերը վերանայեց Չանդլերի այն դրույթը, թե կառուցվածքը հետևում է ռազմավարությանը՝ ներմուծելով կառուցվածքի երկրորդ մակարդակը. թեև կազմակերպչական կառուցվածքը հետևում է ռազմավարությանը, այն իր հերթին հետևում է ճյուղի կառուցվածքին^[14]։

Մրցակցային ընդհանուր ռազմավարություններ

Փորթերը 1980 թվականին գրել է, որ ռազմավարությունը թիրախավորում է կամ ծախսային առաջնորդություն, կամ տարբերակում, կամ կենտրոնացում (ֆոկուսացում)^[14]։ Սրանք հայտնի են որպես Փորթերի երեք ընդհանուր ռազմավարություններ և կարող են կիրառվել ցանկացած չափի կամ տեսակի բիզնեսի համար: Փորթերը պնդում էր, որ ընկերությունը պետք է ընտրի երեքից միայն մեկը, այլապես ռիսկի կդիմի, որ բիզնեսը կվատնի թանկարժեք ռեսուրսները: Փորթերի ընդհանուր ռազմավարությունները մանրամասնում են ծախսերի նվազեցման, ապրանքի տարբերակման և շուկայական կենտրոնացման ռազմավարությունների փոխազդեցությունը:

Փորթերը նկարագրում էր ճյուղը որպես բազմաթիվ «սեգմենտներ» ունեցող միջավայր, որոնք կարող են թիրախավորվել ֆիրմայի կողմից: Թիրախավորման լայնությունը վերաբերում է բիզնեսի «մրցակցային շրջանակին»: Փորթերը սահմանեց «մրցակցային առավելության» երկու տեսակ՝ ավելի ցածր ծախսեր կամ տարբերակում՝ մրցակիցների նկատմամբ: Մրցակցային առավելության հասնելը բխում է հինգ ուժերին մրցակիցներից ավելի լավ դիմակայելու ֆիրմայի կարողությունից: Փորթերը գրել է. «[Մ]րցակցային առավելության հասնելը պահանջում է, որ ֆիրման ընտրություն կատարի․․․ այն առավելության տեսակի և այն շրջանակի վերաբերյալ, որտեղ նա պատրաստվում է հասնել դրան»: Նա նաև գրել է. «Մրցակցային առավելության երկու հիմնական տեսակները [տարբերակում և ցածր ծախսեր]՝ համակցված այն գործունեության շրջանակի հետ, որտեղ ֆիրման ձգտում է հասնել դրանց, հանգեցնում են ճյուղում միջինից բարձր արդյունավետության հասնելու երեք ընդհանուր ռազմավարությունների՝ ծախսային առաջնորդություն, տարբերակում և կենտրոնացում: Կենտրոնացման ռազմավարությունն ունի երկու տարբերակ՝ ծախսային կենտրոնացում և տարբերակված կենտրոնացում»^[35]։

Ընտրության հայեցակարգը ռազմավարության վերաբերյալ նոր հայացք էր, քանի որ 1970-ականների պարադիգմը շուկայի մասնաբաժնի (չափի և մասշտաբի) հետապնդումն էր՝ փորձի կորի ազդեցության տակ: Այն ընկերությունները, որոնք ձգտում էին շուկայական ամենամեծ մասնաբաժնին՝ ծախսային առավելությունների հասնելու համար, տեղավորվում էին Փորթերի ծախսային առաջնորդության ընդհանուր ռազմավարության մեջ, սակայն տարբերակման և կենտրոնացման վերաբերյալ ընտրության գաղափարը ներկայացնում էր նոր հեռանկար^[28]։

Արժեշղթա

Փորթերի կողմից 1985 թվականին ներկայացված արժեշղթան վերաբերում է գործողությունների (գործընթացների կամ գործընթացների խմբերի) շղթային, որոնք կազմակերպությունն իրականացնում է շուկայի համար արժեքավոր ապրանք կամ ծառայություն մատուցելու նպատակով: Դրանք ներառում են այնպիսի գործառույթներ, ինչպիսիք են ներքին լոգիստիկան, գործառնությունները, արտաքին լոգիստիկան, մարքեթինգն ու վաճառքը և սպասարկումը՝ համակարգերի և տեխնոլոգիական ենթակառուցվածքների աջակցությամբ: Համապատասխանեցնելով իր արժեշղթայի տարբեր գործողությունները կազմակերպության ռազմավարության հետ՝ ֆիրման կարող է հասնել մրցակցային առավելության: Փորթերը նաև գրել է, որ ռազմավարությունը գործողությունների ներքին հետևողական համակարգ է, որը տարբերակում է ֆիրման իր մրցակիցներից^[47]։

Փորթերը 1985 թվականին գրել է. «Մրցակցային առավելությունը հնարավոր չէ հասկանալ՝ նայելով ֆիրմային որպես մեկ ամբողջություն: Այն բխում է բազմաթիվ առանձին գործողություններից, որոնք ֆիրման իրականացնում է իր ապրանքը նախագծելիս, արտադրելիս, մարքեթինգ իրականացնելիս, մատակարարելիս և աջակցելիս: Այս գործողություններից յուրաքանչյուրը կարող է նպաստել ֆիրմայի հարաբերական ծախսային դիրքին և հիմք ստեղծել տարբերակման համար․․․ արժեշղթան տարրալուծում է ֆիրման իր ռազմավարական նշանակություն ունեցող գործողությունների՝ ծախսերի վարքագիծը և տարբերակման առկա ու պոտենցիալ աղբյուրները հասկանալու համար»^[6]։

Միջկազմակերպչական հարաբերություններ

Միջկազմակերպչական հարաբերությունները թույլ են տալիս անկախ կազմակերպություններին հասանելիություն ստանալ ռեսուրսներին կամ մուտք գործել նոր շուկաներ: Միջկազմակերպչական հարաբերությունները ներկայացնում են մրցակցային առավելության կարևոր լծակ^[48]։

Ռազմավարական կառավարման ոլորտը մեծ ուշադրություն է դարձրել կազմակերպությունների միջև հարաբերությունների տարբեր ձևերին՝ սկսած ռազմավարական դաշինքներից մինչև գնորդ-մատակարար հարաբերություններ, համատեղ ձեռնարկություններ, ցանցեր, ԳՀՓԿ (R&D) կոնսորցիումներ, լիցենզավորում և ֆրանչայզինգ^[49]։

Մի կողմից, կազմակերպչական տնտեսագիտություն (օրինակ՝ գործարքային ծախսերի տեսություն) ուսումնասիրող գիտնականները պնդում են, որ ֆիրմաները օգտագործում են միջկազմակերպչական հարաբերություններ, երբ դրանք կազմակերպման առավել արդյունավետ ձևն են՝ համեմատած այլ ձևերի հետ, ինչպիսիք են ինքնուրույն գործելը կամ շուկան օգտագործելը: Մյուս կողմից, կազմակերպչական տեսություն (օրինակ՝ ռեսուրսային կախվածության տեսություն) ուսումնասիրողները հուշում են, որ ֆիրմաները հակված են գործընկերանալ այլոց հետ, երբ նման հարաբերությունները թույլ են տալիս բարելավել իրենց կարգավիճակը, ուժը, հեղինակությունը կամ լեգիտիմությունը:

Միջկազմակերպչական հարաբերությունների ռազմավարական կառավարման հիմնական բաղադրիչը վերաբերում է կառավարման (governance) մեխանիզմների ընտրությանը: Մինչ վաղ հետազոտությունները կենտրոնացած էին բաժնետիրական և ոչ բաժնետիրական ձևերի միջև ընտրության վրա^[50], վերջին շրջանի աշխատությունները ուսումնասիրում են կազմակերպությունների միջև պայմանագրային և փոխհարաբերական պայմանավորվածությունների բնույթը^[51]։

Հետազոտողները նշել են նաև միջկազմակերպչական հարաբերությունների «մութ կողմը», ինչպիսիք են կոնֆլիկտները, վեճերը, օպորտունիզմը և ոչ էթիկական վարքագիծը^[52]։ Փոխհարաբերական կամ համագործակցային ռիսկը կարող է սահմանվել որպես անորոշություն այն մասին, թե արդյոք համագործակցային գործունեության հնարավոր նշանակալի և/կամ հուսահատեցնող արդյունքները կիրականանան^[53]։ Ընկերությունները կարող են գնահատել, վերահսկել և կառավարել համագործակցային ռիսկերը: Էմպիրիկ հետազոտությունները ցույց են տալիս, որ մենեջերները ռիսկերն ավելի ցածր են գնահատում, երբ առկա են արտաքին գործընկերներ, ավելի բարձր՝ եթե գոհ են սեփական կատարողականից, և ավելի ցածր՝ երբ իրենց բիզնես միջավայրը տուրբուլենտ է^[54]։

Առանցքային իրազեկություն

Գարի Հեմելը և Ս. Պրախալադը 1990 թվականին նկարագրեցին առանցքային իրազեկության (core competency) գաղափարը. այն է՝ յուրաքանչյուր կազմակերպություն ունի որոշակի կարողություն, որում նա գերազանցում է, և բիզնեսը պետք է կենտրոնանա այդ ոլորտի հնարավորությունների վրա՝ հրաժարվելով մյուսներից կամ պատվիրակելով դրանք աութսորսինգի: Ավելին, առանցքային իրազեկությունը դժվար է կրկնօրինակել, քանի որ այն ներառում է տարբեր գործառնական ոլորտների մարդկանց հմտություններն ու համակարգումը կամ այն գործընթացները, որոնք օգտագործվում են հաճախորդներին արժեք մատուցելու համար: Աութսորսինգի միջոցով ընկերություններն ընդլայնեցին արժեշղթայի հայեցակարգը՝ որոշ տարրեր թողնելով կազմակերպության ներսում, իսկ մյուսները՝ դրանից դուրս^[55]։ Առանցքային իրազեկությունը ֆիրմայի «ռեսուրսների վրա հիմնված հայացքի» (resource-based view) մի մասն է, որը ենթադրում է, որ եթե գործողությունները ռազմավարական են (ինչպես նշված է արժեշղթայում), ապա կազմակերպության կարողությունները և սովորելու կամ հարմարվելու ունակությունը նույնպես ռազմավարական են^[6]։

Բիզնեսի տեսություն

Ըստ Փիթեր Դրաքերի՝ բիզնեսի տեսությունը վերաբերում է ընկերության հիմնական դրույթներին և ռազմավարություններին, որոնք բաժանվում են երեք մասի.

1. Արտաքին միջավայր (հասարակություն, տեխնոլոգիա, հաճախորդներ և մրցակցություն): 2. Կազմակերպության նպատակը: 3. Առաքելությանն հասնելու համար անհրաժեշտ հիմնական ուղեցույցներ:

Բիզնեսի այս տեսությունն ունի չորս բնութագրիչ գիծ.

1. Հիպոթեզները պնդում են, որ առաքելությունը և ուղեցույցները պետք է կենտրոնացված լինեն իրականության վրա: 2. Մտքերը պետք է լինեն փոխհամաձայնեցված: 3. Բիզնեսի տեսությունը պետք է լինի նշանակալի և մեկնաբանվի կազմակերպության անդամների կողմից: 4. Բիզնեսի տեսությունը պետք է շարունակաբար վերլուծվի:

Ընկերությունները դժվարությունների են հանդիպում, երբ նման տեսության ենթադրությունները չեն համապատասխանում իրականությանը: Փիթեր Դրաքերը որպես օրինակ բերեց խոշոր մանրածախ առևտրի կետերը. նրա նպատակն էր, որ մարդիկ, ովքեր ցանկանում են գնումներ կատարել խոշոր առևտրային տարածքներում, անեն դա, սակայն շատ սպառողներ մերժեցին դրանք և նախապատվությունը տվեցին մասնագիտացված մանրածախ վաճառողներին (որոնք կենտրոնանում են ապրանքների մեկ կամ երկու կատեգորիաների վրա և ունեն սեփական տարածքներ). գնումների ժամանակը էական էր դարձել շահույթի փոխարեն: Այս տեսությունը դասակարգվում է որպես ենթադրություն և կարգապահություն, որը կենտրոնացած է համակարգված ախտորոշման, մոնիթորինգի և բիզնեսի տեսությունը կազմող ուղեցույցների ստուգման վրա՝ մրցունակությունը պահպանելու նպատակով^[56]։

Ռազմավարական մտածողություն

Ռազմավարական մտածողությունը ներառում է բիզնեսի եզակի պատկերացումների ստեղծումն ու կիրառումը այնպիսի հնարավորությունների նկատմամբ, որոնք նպատակ ունեն ստեղծել մրցակցային առավելություն ֆիրմայի կամ կազմակերպության համար: Այն ենթադրում է կազմակերպության ռազմավարության և արժեքային առաջարկի հիմքում ընկած ենթադրությունների վերանայում: Մինցբերգը 1994 թվականին գրել է, որ այն ավելի շատ սինթեզի (այսինքն՝ «կետերի միացման») մասին է, քան վերլուծության (այսինքն՝ «կետերի հայտնաբերման»): Խոսքը «այն ամենի որսալու մասին է, ինչ մենեջերը սովորում է բոլոր աղբյուրներից (ինչպես իր անձնական և կազմակերպության այլ անդամների փորձից ստացված ոչ ֆորմալ պատկերացումները, այնպես էլ շուկայի հետազոտությունից և նմանատիպ աղբյուրներից ստացված հստակ տվյալները), այնուհետև այդ սովորածը սինթեզելու բիզնեսի զարգացման ուղղության տեսլականի մեջ»: Մինցբերգը պնդում էր, որ ռազմավարական մտածողությունը ռազմավարության ձևավորման վճռորոշ մասն է, ավելին, քան ռազմավարական պլանավորման վարժությունները^[29]։

Գեներալ Անդրե Բոֆրը 1963 թվականին գրել է, որ ռազմավարական մտածողությունը «մտավոր գործընթաց է՝ միաժամանակ վերացական և ռացիոնալ, որը պետք է կարողանա սինթեզել ինչպես հոգեբանական, այնպես էլ նյութական տվյալները: Ռազմավարը պետք է ունենա վերլուծության և սինթեզի մեծ կարողություն. վերլուծությունն անհրաժեշտ է տվյալները հավաքելու համար, որոնց հիման վրա նա կատարում է իր ախտորոշումը, իսկ սինթեզը՝ այդ տվյալներից բուն ախտորոշումը ստանալու համար, իսկ ախտորոշումն, ըստ էության, ընտրություն է գործողությունների այլընտրանքային տարբերակների միջև»^[57]։

Ուիլ Մալքասթերը^[58] պնդում էր, որ թեև մեծ հետազոտություններ և ստեղծագործական միտք է ներդրվել այլընտրանքային ռազմավարությունների մշակման մեջ, շատ քիչ աշխատանք է տարվել այն ուղղությամբ, թե ինչն է ազդում ռազմավարական որոշումների կայացման որակի և ռազմավարությունների իրականացման արդյունավետության վրա: Օրինակ՝ հետահայաց հայացքով կարելի է տեսնել, որ 2008 թվականի ֆինանսական ճգնաժամից կարելի էր խուսափել, եթե բանկերն ավելի շատ ուշադրություն դարձնեին իրենց ներդրումների հետ կապված ռիսկերին^[59], բայց ինչպե՞ս պետք է բանկերը փոխեն իրենց որոշումների կայացման ձևը՝ ապագայում դրանց որակը բարելավելու համար: Մալքասթերի «Կառավարող ուժերի» (Managing Forces) շրջանակն անդրադառնում է այս խնդրին՝ բացահայտելով 11 ուժեր, որոնք պետք է ներառվեն որոշումների կայացման և ռազմավարական իրականացման գործընթացներում: Այդ 11 ուժերն են՝ Ժամանակ, Հակադիր ուժեր, Քաղաքականություն, Ընկալում, Հոլիստիկ (ամբողջական) էֆեկտներ, Արժեքի ավելացում, Խթաններ, Սովորելու կարողություններ, Այլընտրանքային ծախս, Ռիսկ և Ոճ:

Ռազմավարական դասական մտածողությունը և տեսլականը ունեն որոշակի սահմանափակումներ տուրբուլենտ միջավայրում և անորոշության պայմաններում: Այդ սահմանափակումները վերաբերում են անհամասեռությանը, ապագային ուղղված նպատակներին և դասական սահմանման մեջ ճանաչողական կարողությունների տիրապետմանը: Ռազմավարությունը չպետք է դիտարկվի միայն վերին կառավարչական հիերարխիայի տեսլականների տեսանկյունից: Նորագույն «միկրոհիմքերի» (micro foundation) շրջանակը հուշում է, որ կառավարման տարբեր մակարդակների մարդիկ պետք է դինամիկ կերպով աշխատեն և փոխազդեն, որպեսզի ձևավորվի գիտելիքի ռազմավարություն^[60]^[61]։

Ռազմավարական պլանավորում

Ռազմավարական պլանավորումը ռազմավարության ձևավորման և իրականացման կառավարման միջոց է: Այն իր բնույթով վերլուծական է և վերաբերում է պաշտոնականացված ընթացակարգերին, որոնք ստեղծում են տվյալներ և վերլուծություններ՝ որպես մուտքային նյութ ռազմավարական մտածողության համար, որն էլ սինթեզում է այդ տվյալները՝ վերածելով ռազմավարության: Ռազմավարական պլանավորումը կարող է վերաբերել նաև վերահսկողության մեխանիզմներին, որոնք օգտագործվում են ռազմավարությունը կիրառելու համար, երբ այն արդեն որոշված է: Այլ կերպ ասած՝ ռազմավարական պլանավորումը տեղի է ունենում ռազմավարության ձևավորման գործընթացի «շուրջը»^[25]։

Միջավայրի վերլուծություն

Փորթերը 1980 թվականին գրել է, որ մրցակցային ռազմավարության ձևավորումը ներառում է չորս հիմնական տարրերի դիտարկում.

Ընկերության ուժեղ և թույլ կողմերը,
Հիմնական իրականացնողների (այսինքն՝ ղեկավարության և խորհրդի) անձնական արժեքները,
Ճյուղի հնարավորությունները և սպառնալիքները,
Ավելի լայն հասարակական սպասումները^[14]։

Առաջին երկու տարրերը վերաբերում են ընկերության ներքին գործոններին (այսինքն՝ ներքին միջավայրին), իսկ վերջին երկուսը՝ ընկերության արտաքին գործոններին (այսինքն՝ արտաքին միջավայրին)^[14]։

Գոյություն ունեն բազմաթիվ վերլուծական շրջանակներ, որոնք փորձում են կազմակերպել ռազմավարական պլանավորման գործընթացը: Վերոհիշյալ չորս տարրերին անդրադարձող շրջանակների օրինակներ են.

Արտաքին միջավայր․ PEST կամ STEEP վերլուծությունը շրջանակ է, որն օգտագործվում է կազմակերպության վրա ազդող հեռավոր արտաքին միջավայրի գործոնները հետազոտելու համար, ինչպիսիք են քաղաքական, տնտեսական, սոցիալական/ժողովրդագրական և տեխնոլոգիական գործոնները: Ընդհանուր տարբերակները ներառում են SLEPT, PESTLE, STEEPLE և STEER վերլուծությունները, որոնցից յուրաքանչյուրը ներառում է փոքր-ինչ տարբեր շեշտադրումներ:
Ճյուղային միջավայր․ Փորթերի հինգ ուժերի վերլուծության շրջանակն օգնում է որոշել մրցակցային պայքարը և, հետևաբար, շուկայի գրավչությունը: Այն օգտագործվում է որոշելու համար, թե ինչպիսի առաջարկների պորտֆել է տրամադրելու կազմակերպությունը և որ շուկաներում:
Ներքին և արտաքին միջավայրերի փոխհարաբերություն․ SWOT վերլուծությունը ամենահիմնական և լայնորեն կիրառվող շրջանակներից մեկն է, որն ուսումնասիրում է ինչպես կազմակերպության ներքին տարրերը՝ Ուժեղ կողմերը (Strengths) և Թույլ կողմերը (Weaknesses), այնպես էլ արտաքին տարրերը՝ Հնարավորությունները (Opportunities) և Վտանգները (Threats): Այն օգնում է հետազոտել կազմակերպության ռեսուրսները իր միջավայրի համատեքստում:

Սցենարային պլանավորում

Մի շարք ռազմավարներ օգտագործում են սցենարային պլանավորման մեթոդները՝ փոփոխություններին դիմակայելու համար: Ինչպես Փիթեր Շվարցը նշել է 1991 թվականին՝ ռազմավարական արդյունքները հնարավոր չէ նախապես իմանալ, ուստի մրցակցային առավելության աղբյուրները չեն կարող կանխորոշվել^[62]։ Արագ փոփոխվող բիզնես միջավայրը չափազանց անորոշ է, որպեսզի մենք կայուն արժեք գտնենք գերազանցության կամ մրցակցային առավելության բանաձևերի մեջ: Փոխարենը, սցենարային պլանավորումը մի մեթոդ է, որի միջոցով կարող են մշակվել բազմաթիվ արդյունքներ, գնահատվել դրանց հետևանքները և վերլուծվել դրանց իրականացման հավանականությունը: Ըստ Պիեռ Վակի՝ սցենարային պլանավորումը պատկերացման, բարդության և նրբության մասին է, այլ ոչ թե պաշտոնական վերլուծության և թվերի^[63]։

Որոշ բիզնես պլանավորողներ սկսում են կիրառել ռազմավարության բարդության տեսության մոտեցումը: Բարդությունը կարելի է դիտարկել որպես քաոս՝ մի փոքր կարգուկանոնով^[64]։ Քաոսի տեսությունը զբաղվում է տուրբուլենտ համակարգերով, որոնք արագորեն դառնում են անկանոն: Բարդությունն այդքան անկանխատեսելի չէ. այն ներառում է բազմաթիվ գործակալների փոխազդեցություն այնպիսի ձևով, որ կարող է հայտնվել կառուցվածքի նշույլ:

Իրականացման չափում և վերահսկում

Ռազմավարությունը որոշելուց հետո կարող են սահմանվել տարբեր նպատակներ և չափանիշներ՝ կազմակերպության ուղին գծելու, կատարողականը չափելու և ռազմավարության իրականացումը վերահսկելու համար: Այնպիսի գործիքներ, ինչպիսիք են հավասարակշռված ցուցանիշների համակարգը (balanced scorecard) և ռազմավարական քարտեզները, օգնում են հստակեցնել ռազմավարությունը՝ կապելով հաջողության և կատարողականի հիմնական չափանիշները ռազմավարության հետ: Այս գործիքները չափում են ֆինանսական, մարքեթինգային, արտադրական, կազմակերպչական զարգացման և նորարարության ցուցանիշները՝ «հավասարակշռված» հեռանկարի հասնելու համար^[65]։ Տեղեկատվական տեխնոլոգիաների առաջընթացը և տվյալների հասանելիությունը հնարավորություն են տալիս հավաքել ավելի շատ տեղեկատվություն կատարողականի մասին՝ թույլ տալով մենեջերներին իրենց բիզնեսին նայել շատ ավելի վերլուծական տեսանկյունից, քան նախկինում:

Ռազմավարությունը կարող է կազմակերպվել նաև որպես «նախաձեռնությունների» կամ «ծրագրերի» շարք, որոնցից յուրաքանչյուրը ներառում է մեկ կամ մի քանի նախագծեր: Կարող են սահմանվել նաև մոնիթորինգի և հետադարձ կապի տարբեր մեխանիզմներ, ինչպիսիք են կանոնավոր հանդիպումները ստորաբաժանումների և կորպորատիվ ղեկավարության միջև՝ իրականացումը վերահսկելու համար:

Գնահատում

Ռազմավարական կառավարման հիմնական բաղադրիչը, որը պլանավորման ժամանակ հաճախ անտեսվում է, գնահատումն է: Գնահատումը կարող է ներառել կատարվածի (իրականացման) և դրա արդյունքների ուսումնասիրություն, կամ այն կարող է ներառել տարբերակների գնահատում՝ տեսնելու համար, թե ինչ պոտենցիալ հնարավորություններ կարող են բացվել՝ պլանավորված գործողությունների վերաբերյալ որոշում կայացնելու համար^[66]։

Գոյություն ունեն բազմաթիվ ուղիներ գնահատելու համար, թե արդյոք ռազմավարական առաջնահերթություններն ու պլանները իրականացվել են. այդպիսի մեթոդներից մեկը Ռոբերտ Է. Սթեյքի «Արձագանքող գնահատումն» (Responsive Evaluation) է^[67], որն ապահովում է նատուրալիստական և հումանիստական մոտեցում ծրագրերի գնահատման նկատմամբ: Դուրս գալով նպատակաուղղված կամ կանխորոշված գնահատման շրջանակներից՝ արձագանքող գնահատումը հաշվի է առնում ծրագրի նախապատմությունը (պատմությունը), պայմանները և շահակիցների (stakeholders) միջև գործարքները: Այն հիմնականում էմերջենտ է (ձևավորվող)․ դիզայնը բացահայտվում է շահակիցների հետ շփման ընթացքում:

Սահմանափակումներ

Թեև ռազմավարությունները սահմանվում են ուղղություն տալու, ջանքերը կենտրոնացնելու, կազմակերպությունը բնորոշելու կամ հստակեցնելու և միջավայրին ի պատասխան հետևողականություն կամ ուղեցույց ապահովելու համար, հենց այս տարրերը նաև նշանակում են, որ որոշակի ազդակներ դուրս են մնում դիտարկումից կամ թերագնահատվում են: Մինցբերգը 1987 թվականին գրել է. «Ռազմավարությունը դասակարգման սխեմա է, որի միջոցով ներգնա խթանները կարող են կարգավորվել և ուղարկվել»: Քանի որ ռազմավարությունը կողմնորոշում է կազմակերպությանը որոշակի ձևով կամ ուղղությամբ, այդ ուղղությունը կարող է արդյունավետորեն չհամապատասխանել միջավայրին՝ ի սկզբանե (եթե սխալ ռազմավարություն է) կամ ժամանակի ընթացքում՝ հանգամանքների փոփոխմանը զուգահեռ: Որպես այդպիսին, Մինցբերգը շարունակել է. «Ռազմավարությունը [հաստատվելուց հետո] ուժ է, որը դիմադրում է փոփոխություններին, այլ ոչ թե խրախուսում դրանք»^[24]։

Հետևաբար, ռազմավարական կառավարման քննադատություններից մեկն այն է, որ այն կարող է չափազանց սահմանափակել կառավարչական հայեցողությունը դինամիկ միջավայրում: «Ինչպե՞ս կարող են անհատները, կազմակերպությունները և հասարակությունները հնարավորինս լավ հաղթահարել... խնդիրները, որոնք չափազանց բարդ են լիարժեք հասկացվելու համար, հաշվի առնելով այն փաստը, որ անբավարար ըմբռնման հիման վրա սկսված գործողությունները կարող են հանգեցնել զգալի զղջման»^[68]։ Որոշ տեսաբաններ պնդում են իտերատիվ (կրկնողական) մոտեցման անհրաժեշտությունը՝ հերթով դիտարկելով նպատակները, իրականացումը և ռեսուրսները^[69]։ Այսինքն՝ «...կրկնվող ուսուցման ցիկլ, [այլ ոչ թե] գծային առաջընթաց դեպի հստակ սահմանված վերջնական նպատակակետ»^[70]։ Ռազմավարությունները պետք է կարողանան հարմարվել իրականացման ընթացքում, քանի որ «մարդիկ հազվադեպ են կարողանում բավարար առաջընթաց ունենալ՝ առանց փորձից սովորելու. և փոքր փորձարկումները, որոնք հաջորդաբար փոփոխվում են հետադարձ կապի հիման վրա, սովորաբար նման ուսուցման լավագույն մեթոդն են»^[71]։

2000 թվականին Գարի Հեմելը ներմուծեց ռազմավարական կոնվերգենցիա (strategic convergence) տերմինը՝ բացատրելու համար այն ռազմավարությունների սահմանափակ շրջանակը, որոնք օգտագործվում են մրցակիցների կողմից խիստ տարբեր հանգամանքներում: Նա ցավով նշեց, որ հաջողված ռազմավարությունները ընդօրինակվում են այնպիսի ֆիրմաների կողմից, որոնք չեն հասկանում, որ ռազմավարության արդյունավետության համար այն պետք է հաշվի առնի յուրաքանչյուր իրավիճակի առանձնահատկությունները^[72]։ Վուդհաուսը և Քոլինգրիջը պնդում են, որ «ռազմավարական» լինելու էությունը կայանում է «բանական փորձերի և սխալների» (intelligent trial-and error)^[71] կարողության մեջ, այլ ոչ թե մանրակրկիտ մշակված ռազմավարական պլաններին խիստ հավատարիմ մնալու մեջ: Ռազմավարությունը պետք է դիտարկվի որպես ընդհանուր ուղի գծելու միջոց, այլ ոչ թե ճշգրիտ քայլերի հաջորդականություն^[73]։ Միջոցները նույնքան հավանական է, որ որոշեն նպատակները, որքան նպատակները՝ միջոցները^[74]։ Այն նպատակները, որոնց կազմակերպությունը կարող է ցանկանալ ձգտել, սահմանափակված են իրականացման հնարավոր մոտեցումների շրջանակով (սովորաբար կլինեն միայն փոքր թվով մոտեցումներ, որոնք ոչ միայն տեխնիկապես և վարչականորեն հնարավոր կլինեն, այլև բավարար կլինեն կազմակերպության բոլոր շահակիցների համար): Իր հերթին, իրականացման հնարավոր մոտեցումների շրջանակը որոշվում է ռեսուրսների հասանելիությամբ:

Ռազմավարական թեմաներ

Տարիների ընթացքում առաջացել են տարբեր ռազմավարական մոտեցումներ (թեմաներ), որոնք կիրառվում են տարբեր ճյուղերում: Դրանք ներառում են անցումը ապրանքահեն պահանջարկից դեպի հաճախորդահեն կամ մարքեթինգահեն պահանջարկ (նկարագրված է վերևում), ինքնասպասարկման մոտեցումների ավելացումը ծախսերը նվազեցնելու նպատակով, գլոբալացման հետևանքով արժեշղթայի կամ կորպորատիվ կառուցվածքի փոփոխությունները (օրինակ՝ արտադրության և հավաքման տեղափոխումը արտերկիր՝ off-shoring) և ինտերնետը:

Ինքնասպասարկում

Ռազմավարական մրցակցության թեմաներից մեկը եղել է ինքնասպասարկման միտումը, որը հաճախ խթանվում է տեխնոլոգիաների միջոցով, որտեղ հաճախորդը ստանձնում է նախկինում աշխատողի կողմից կատարվող դերը՝ ընկերության ծախսերը և, հնարավոր է, գները նվազեցնելու համար^[10]: Օրինակները ներառում են.

Բանկոմատների (ATM) օգտագործումը կանխիկացման համար՝ բանկի գանձապահի փոխարեն,
Ինքնասպասարկումը լցակայաններում՝ սպասարկողի օգնության փոխարեն,
Հաճախորդի կողմից մանրածախ ինտերնետային պատվերների ներմուծումը՝ վաճառողի փոխարեն (օրինակ՝ գրքերի առցանց վաճառք),
Զանգվածային արտադրության, պատրաստի հավաքման կահույքը, որը տեղափոխվում է հաճախորդի կողմից,
Ինքնասպասարկման դրամարկղերը մթերային խանութներում,
Առցանց բանկինգը և հաշիվների վճարումը^[75]։

Գլոբալացում և վիրտուալ ֆիրմա

Գլոբալացման սահմանումներից մեկը վերաբերում է տնտեսությունների ինտեգրմանը՝ շնորհիվ տեխնոլոգիաների և մատակարարման շղթայի գործընթացների նորարարության: Ընկերություններից այլևս չի պահանջվում լինել ուղղահայաց ինտեգրված (այսինքն՝ ինքնուրույն նախագծել, արտադրել, հավաքել և վաճառել իրենց արտադրանքը): Այլ կերպ ասած՝ ընկերության արտադրանքի արժեշղթան կարող է այլևս ամբողջությամբ չգտնվել մեկ ֆիրմայի ներսում. կարող են գոյություն ունենալ մի քանի կազմակերպություններ, որոնք ձևավորում են «վիրտուալ ֆիրմա»՝ հաճախորդի պահանջները բավարարելու համար: Օրինակ՝ որոշ ընկերություններ նախընտրել են արտադրությունը աութսորսինգի հանձնել երրորդ կողմերին՝ իրենց կազմակերպության ներսում պահելով միայն նախագծման և վաճառքի գործառույթները^[10]:

Ինտերնետ և տեղեկատվության հասանելիություն

Ինտերնետը կտրուկ ընդլայնել է սպառողների հնարավորությունները և թույլ է տվել գնորդներին ու վաճառողներին միավորվել՝ զգալիորեն նվազեցնելով գործարքների և միջնորդական ծախսերը՝ ստեղծելով շատ ավելի հզոր շուկաներ ապրանքների ու ծառայությունների առուվաճառքի համար: Ինտերնետը հնարավորություն է տվել շատ ձեռնարկատերերի օգտագործել բարենպաստ պատահականությունը (serendipity) որպես ռազմավարական առավելություն և բարգավաճել^[76]: Օրինակները ներառում են առցանց աճուրդի կայքերը, ծանոթությունների ծառայությունները և գրքերի առցանց վաճառողներին: Շատ ոլորտներում ինտերնետը արմատապես փոխել է մրցակցային դաշտը: Ծառայությունները, որոնք նախկինում մատուցվում էին մեկ կառույցի ներսում (օրինակ՝ ավտոսրահը, որը տրամադրում էր և՛ ֆինանսավորում, և՛ գնային տեղեկատվություն), այժմ մատուցվում են երրորդ կողմերի կողմից^[77]: Ավելին, համեմատած ավանդական մեդիայի հետ, ինչպիսին է հեռուստատեսությունը, ինտերնետը մեծ փոփոխություն է առաջացրել դիտման սովորությունների մեջ «ըստ պահանջի» (on demand) բովանդակության միջոցով, ինչը հանգեցրել է լսարանի աճող մասնատվածության^[78]:

Հեղինակ Ֆիլիպ Էվանսը 2013 թվականին նշել է, որ ցանցերը մարտահրավեր են նետում ավանդական հիերարխիաներին: Արժեշղթաները կարող են նաև մասնատվել («դեկոնստրուկցիայի» ենթարկվել), որտեղ տեղեկատվական ասպեկտները կարող են անջատվել ֆունկցիոնալ գործունեությունից: Անվճար կամ շատ էժան հասանելի տվյալները դժվարացնում են տեղեկատվության վրա հիմնված, ուղղահայաց ինտեգրված բիզնեսների գոյատևումը: Էվանսն ասել է. «Հիմնական պատմությունն այն է, որ նախկինում ուղղահայաց ինտեգրված, օլիգոպոլ մրցակցությունը էապես նմանատիպ մրցակիցների միջև վերածվում է ուղղահայաց կառուցվածքից հորիզոնականի: Ինչո՞ւ է դա տեղի ունենում: Դա տեղի է ունենում, որովհետև գործարքների ծախսերը կտրուկ նվազում են, իսկ մասշտաբները՝ բևեռանում: Գործարքների ծախսերի անկումը թուլացնում է այն «սոսինձը», որը պահում է արժեշղթաները միասին, և թույլ է տալիս դրանց անջատվել»: Նա օգտագործել է Վիքիպեդիան որպես մի ցանցի օրինակ, որը մարտահրավեր է նետել ավանդական հանրագիտարանային բիզնես մոդելին^[79]: Էվանսը կանխատեսում է արդյունաբերական կազմակերպման նոր ձևի ի հայտ գալը, որը կոչվում է «ստեկ» (stack)՝ տեխնոլոգիական ստեկի նմանությամբ, որտեղ մրցակիցները հենվում են մուտքային տվյալների (ծառայությունների կամ տեղեկատվության) ընդհանուր հարթակի վրա՝ ըստ էության իրենց արժեշղթաների մնացած մրցակցային մասերը շերտավորելով այս ընդհանուր հարթակի վրա^[80]:

Կայունություն

Վերջին տասնամյակում կայունությունը (sustainability) կամ ընկերությունը հաջողությամբ պահպանելու կարողությունը արագ փոփոխվող բնապահպանական, սոցիալական, առողջապահական և տնտեսական հանգամանքներում դարձել է ցանկացած ռազմավարության մշակման վճռորոշ ասպեկտ: Առևտրային ռազմավարություններում կայունության վրա կենտրոնացած հետազոտությունները հանգեցրել են «ներդրված կայունության» (embedded sustainability) հայեցակարգի առաջացմանը, որն իր հեղինակներ Քրիս Լասլոն և Նադյա Ժեքսեմբայևան սահմանում են որպես «բնապահպանական, առողջապահական և սոցիալական արժեքների ներառում հիմնական բիզնեսի մեջ՝ առանց գնի կամ որակի զիջման, այլ կերպ ասած՝ առանց սոցիալական կամ «կանաչ» հավելավճարի»^[81]: Նրանց հետազոտությունը ցույց է տվել, որ ներդրված կայունությունը տալիս է առնվազն յոթ տարբեր հնարավորություններ բիզնեսի արժեքի և մրցակցային առավելության ստեղծման համար՝ ա) ավելի լավ ռիսկերի կառավարում, բ) արդյունավետության բարձրացում թափոնների և ռեսուրսների օգտագործման կրճատման միջոցով, գ) ապրանքի ավելի լավ տարբերակում (differentiation), դ) մուտք նոր շուկաներ, ե) բրենդի և հեղինակության բարելավում, զ) ոլորտի ստանդարտների վրա ազդելու ավելի մեծ հնարավորություն և է) արմատական նորարարության ավելի մեծ հնարավորություն^[82]: Հետազոտությունները հետագայում ենթադրեցին, որ ռեսուրսների սպառմամբ պայմանավորված նորարարությունը կարող է հանգեցնել հիմնարար մրցակցային առավելությունների ընկերության արտադրանքի և ծառայությունների, ինչպես նաև ընդհանուր ռազմավարության համար, երբ կիրառվում են նորարարության ճիշտ սկզբունքները^[83]: Այն ակտիվների կառավարիչները, ովքեր հանձն են առել ներառել կայունության գործոնները իրենց կապիտալի բաշխման որոշումներում, ապահովել են ներդրումների ավելի բարձր եկամտաբերություն, քան այն կառավարիչները, ովքեր ռազմավարականորեն չեն ինտեգրել կայունությունը իրենց բիզնես մոդելներում^[84]:

Իսկական կայունության և դրա հետ կապված օգուտների հասնելու համար կորպորացիաները պատմականորեն հենվել են մի շարք մեխանիզմների վրա, որոնք կարող են ինտեգրվել նրանց կառավարման ռազմավարության մեջ: Թիմոթի Գալպինն իր աշխատության մեջ քննարկում է կայունություն կառուցելու չորս «Ներքին ռազմավարական կառավարման բաղադրիչներ»^[85]․

Առաքելություն (Mission): Սահմանում է կազմակերպության նպատակը և առաջնահերթությունները՝ ի վերջո կարևոր ազդակներ հաղորդելով շահակիցներին ֆիրմայի նպատակների վերաբերյալ:
Արժեքներ (Values): Վերաբերում է ներքին շահակիցների սպասումներին և հաղորդում է կազմակերպության հավատամքը արտաքին կողմերին:
Նպատակներ (Goals): Ապահովում է կազմակերպության գործունեության ճանապարհային քարտեզը և հիմք՝ առաջընթացն ու կատարողականը չափելու համար:
Կարողություններ և ռեսուրսներ: Գործունեության մոդելների և ներդրումային որոշումների մշակում, որոնք նպաստում են կայուն բիզնես պրակտիկային:

Ռազմավարական կառավարման այս բաղադրիչներից լիարժեք օգտվելու համար ֆիրմայի առաքելությունը, արժեքները, նպատակները, ռեսուրսները և կարողությունները պետք է գործեն միմյանց հետ համահունչ (alignment): Սա ապահովում է հետևողականություն ղեկավարության և աշխատակիցների վարքագծում: Հետազոտությունները ցույց են տվել, որ այս համապատասխանեցումը հանգեցնում է ֆիրմայի կատարողականի բարելավմանը^[86]:

Ֆիրմայի ռազմավարական կառավարման պլանում կայունության ներդրումից հետո, օգուտները լիարժեք քաղելու համար օրակարգը պետք է արդյունավետորեն հաղորդվի ներքին և արտաքին շահակիցներին: Դա բավարարում է շահակիցների տեսությանը (stakeholder theory), համաձայն որի ֆիրման պահպանում է «վստահելի և փոխադարձ հարգալից հարաբերություններ տարբեր շահակիցների հետ»: Նախկինում սա ներառում էր կայունության մասին տեղեկատվության և հաշվետվությունների գովազդումն ու բացահայտումը: Այն ֆիրմաները, որոնք ակտիվորեն ներկայացնում են իրենց բարձր կայունության ցուցանիշները, ի վերջո ունենում են ավելի բարձր շուկայական գնահատումներ՝ համեմատած այն ֆիրմաների հետ, որոնք չեն տրամադրում կայունության հաշվետվություններ^[87]:

Ներքին ռազմավարական կառավարման այս հիմնական բաղադրիչների համախմբումն ու համապատասխանեցումը՝ ընկերության կայունության օրակարգի մանրակրկիտ հաղորդակցման հետ մեկտեղ, անհրաժեշտ է հարակից օգուտներին հասնելու համար, և հենց դա է պատճառը, որ շատ ֆիրմաներ ավելի հաճախ են դիմում նման մարտավարությունների:

Ռազմավարությունը որպես ուսուցում

Սովորող կազմակերպություն

1990 թվականին Փիթեր Սենգեն, ով համագործակցել էր Արի դե Գեյսի հետ Dutch Shell-ում, հանրայնացրեց դե Գեյսի «սովորող կազմակերպություն» (learning organization) հասկացությունը^[88]: Տեսությունն այն է, որ տեղեկատվության հավաքումն ու վերլուծությունը բիզնեսի հաջողության անհրաժեշտ պայմանն են տեղեկատվական դարաշրջանում: Դրա համար Սենգեն պնդում էր, որ կազմակերպությունը պետք է այնպես կառուցված լինի, որպեսզի․^[89]

Մարդիկ կարողանան շարունակաբար ընդլայնել սովորելու և արդյունավետ լինելու իրենց կարողությունները:
Խրախուսվեն մտածողության նոր ձևերը:
Խրախուսվեն հավաքական ձգտումները:
Մարդիկ մոտիվացվեն տեսնել «ամբողջական պատկերը» միասին:

Սենգեն առանձնացրել է սովորող կազմակերպության հինգ դիսցիպլիններ․

Անհատական պատասխանատվություն, ինքնավստահություն և կատարելագործում (Personal mastery) – Մենք ընդունում ենք, որ մեր ճակատագրի տերն ենք: Մենք կայացնում ենք որոշումներ և կրում դրանց հետևանքները: Երբ խնդիրը լուծման կարիք ունի կամ հնարավորություն է ընձեռվում, մենք նախաձեռնողականություն ենք ցուցաբերում՝ սովորելու անհրաժեշտ հմտությունները դա իրագործելու համար:
Մտային մոդելներ (Mental models) – Մենք պետք է ուսումնասիրենք մեր անձնական մտային մոդելները՝ հասկանալու համար դրանց նուրբ ազդեցությունը մեր վարքագծի վրա:
Ընդհանուր տեսլական (Shared vision) – Ապագայի վերաբերյալ մեր տեսլականը քննարկվում և հաղորդվում է բոլորին: Այն ուղղություն և էներգիա է հաղորդում հետագա ճանապարհի համար:
Թիմային ուսուցում (Team learning) – Մենք սովորում ենք միասին՝ թիմերով: Սա ենթադրում է անցում «սեփական տեսակետի պաշտպանության ոգուց դեպի հարցադրումների և հետազոտության ոգի»:
Համակարգային մտածողություն (Systems thinking) – Մենք նայում ենք ամբողջին, այլ ոչ թե մասերին: Սա այն է, ինչ Սենգեն անվանում է «Հինգերորդ դիսցիպլին»: Այն «սոսինձն» է, որը միավորում է մյուս չորսը մեկ միասնական ռազմավարության մեջ:

Ջեֆրի Մուրը (1991), Ռ. Ֆրանկը և Պ. Քուկը^[90] նույնպես նկատել են մրցակցության բնույթի փոփոխություն: Տեխնիկական ստանդարտներով կամ «ցանցային էֆեկտներով» առաջնորդվող շուկաները կարող են գերիշխող ֆիրմային տալ գրեթե մոնոպոլ դիրք^[91]: Նույնը վերաբերում է ցանցային ոլորտներին, որտեղ փոխգործունակությունը (interoperability) պահանջում է համատեղելիություն օգտատերերի միջև: Օրինակները ներառում են Internet Explorer-ի և Amazon-ի վաղ շրջանի գերիշխանությունը իրենց համապատասխան ոլորտներում: IE-ի հետագա անկումը ցույց է տալիս, որ նման գերիշխանությունը կարող է լինել միայն ժամանակավոր:

Մուրը ցույց տվեց, թե ինչպես ֆիրմաները կարող են հասնել այս նախանձելի դիրքին՝ օգտագործելով Է.Մ. Ռոջերսի հինգ փուլից բաղկացած ընդունման գործընթացը և կենտրոնանալով հաճախորդների մեկ խմբի վրա, յուրաքանչյուր խումբն օգտագործելով որպես հիմք՝ հաջորդին հասնելու համար: Ամենադժվար քայլը ներդրման և մասսայական ընդունման միջև անցումն է (Տես՝ Crossing the Chasm): Հաջողության դեպքում ֆիրման կարող է ստեղծել «շղթայական ռեակցիայի» (bandwagon) էֆեկտ, որի դեպքում թափը մեծանում է, և նրա արտադրանքը դառնում է դե ֆակտո ստանդարտ:

Ուսուցման ինտեգրված տեսանկյուն

Բոլիսանին և Բրատիանուն (2017)^[92] սահմանել են գիտելիքի ռազմավարությունը որպես ռացիոնալ մտածողության և դինամիկ ուսուցման ինտեգրում: Ռացիոնալ պլանավորումը պարունակում է եռափուլ գործընթաց, որտեղ առաջին քայլը տեղեկատվության հավաքագրումն է, երկրորդը՝ դրա վերլուծությունը, իսկ երրորդը՝ տեղեկատվության հիման վրա նպատակների և պլանների ձևակերպումը: Էմերջենտ (ձևավորվող) պլանավորումը նույնպես պարունակում է երեք քայլ, բայց հակառակ ուղղությամբ՝ սկսելով գործնական փորձից, որը վերլուծվում է երկրորդ քայլում, իսկ երրորդում ձևակերպվում է որպես ռազմավարություն: Այս երկու մոտեցումները համակցվում են «ինտեգրված տեսանկյունի» մեջ:

Գիտելիքի և ԳԿ (գիտելիքի կառավարման) ռազմավարության ստեղծման պլանավորման գործընթացը սկսելու համար ընկերությունը կարող է պատրաստել նախնական պլան՝ հիմնվելով ներքին կամ արտաքին միջավայրի ռացիոնալ վերլուծության վրա: Ռացիոնալ և կանխատեսող պլաններ ստեղծելուն զուգահեռ՝ ընկերությունը կարող է օգտագործել գործնական հարմարեցված գիտելիքը, օրինակ՝ սովորելով անմիջապես աշխատանքային փորձից: Ինտեգրված տեսանկյունի հիմքում ընկած գաղափարն է համատեղել գիտելիքի ռազմավարության ընդհանուր տեսլականները թե՛ ներկա գործնական ըմբռնման, թե՛ ապագա գաղափարների հետ: Այս մոդելը որոշումների կայացման գործընթացը կտեղափոխի ավելի ինտերակտիվ և համատեղ ստեղծագործական ուղղությամբ:

Ռազմավարությունը որպես հարմարեցում փոփոխություններին

1969 թվականին Փիթեր Դրաքերը ներմուծեց «Անընդհատության խզման դարաշրջան» (Age of Discontinuity) արտահայտությունը՝ նկարագրելու համար այն ձևը, որով փոփոխությունը խաթարում է կյանքի բնականոն ընթացքը^[93]: Անընդհատության դարաշրջանում անցյալից էքստրապոլյացիա անելու միջոցով ապագան կանխատեսելու փորձերը կարող են ճշգրիտ լինել: Սակայն, ըստ Դրաքերի, մենք այժմ գտնվում ենք անընդհատության խզման դարաշրջանում, և էքստրապոլյացիան այլևս արդյունավետ չէ: Նա առանձնացնում է խզման չորս աղբյուր՝ նոր տեխնոլոգիաներ, գլոբալացում, մշակութային պլյուրալիզմ և գիտելիքի կապիտալ:

1970 թվականին Էլվին Թոֆլերը «Ապագայի հարված» (Future Shock) գրքում նկարագրեց փոփոխությունների տեմպերի արագացման միտումը^[94]: Նա ցույց տվեց, թե ինչպես են սոցիալական և տեխնիկական երևույթները յուրաքանչյուր սերնդի հետ ավելի կարճ կյանք ունենում, և կասկածի տակ դրեց հասարակության կարողությունը՝ հաղթահարելու դրանից բխող իրարանցումն ու տագնապը: Նախկինում փոփոխությունների շրջանները միշտ ընդմիջվում էին կայունության ժամանակահատվածներով: Սա հնարավորություն էր տալիս հասարակությանը յուրացնել փոփոխությունը նախքան հաջորդի գալը: Սակայն 20-րդ դարի վերջին կայունության այս շրջանները գրեթե անհետացել էին: 1980 թվականին «Երրորդ ալիքը» (The Third Wave) գրքում Թոֆլերը այս անդադար փոփոխությունը բնութագրեց որպես քաղաքակրթության երրորդ փուլի սահմանող հատկանիշ (առաջին երկու փուլերը գյուղատնտեսական և արդյունաբերական ալիքներն էին)^[95]:

1978 թվականին Դերեկ Ֆ. Աբելը նկարագրեց «ռազմավարական պատուհանները» և շեշտեց ցանկացած ռազմավարության ժամանակի (թե՛ մուտքի, թե՛ ելքի) կարևորությունը: Սա դրդեց որոշ ռազմավարական պլանավորողների իրենց ռազմավարությունների մեջ ներառել պլանավորված հնեցումը^[96]:

1983 թվականին Նոել Թիշին գրել է, որ քանի որ մենք բոլորս սովորությունների էակներ ենք, հակված ենք կրկնել այն, ինչ մեզ հարմար է^[97]: Նա նշել է, որ սա թակարդ է, որը սահմանափակում է մեր ստեղծարարությունը, խանգարում է նոր գաղափարներ ուսումնասիրելուն և խոչընդոտում է նոր խնդիրների լիարժեք բարդությունը հաղթահարելուն: Նա մշակեց փոփոխությունների հետ վարվելու համակարգված մեթոդ, որը ներառում էր ցանկացած նոր խնդրի դիտարկում երեք տեսանկյունից՝ տեխնիկական և արտադրական, քաղաքական և ռեսուրսների բաշխման, և կորպորատիվ մշակույթ:

1989 թվականին Չարլզ Հենդին առանձնացրեց փոփոխության երկու տեսակ^[98]: «Ռազմավարական դրեյֆը» (Strategic drift) աստիճանական փոփոխություն է, որը տեղի է ունենում այնքան աննկատ, որ չի նկատվում մինչև արդեն ուշ է լինում: Ի հակադրություն դրա՝ «տրանսֆորմացիոն փոփոխությունը» կտրուկ և արմատական է: Այն սովորաբար առաջանում է բիզնես միջավայրում առկա անընդհատության խզումներից կամ էկզոգեն ցնցումներով: Այն կետը, որտեղ սկսվում է նոր միտումը, Էնդի Գրոուվն անվանում է «ռազմավարական բեկման կետ» (strategic inflection point):

1990 թվականին Ռիչարդ Պասկալը գրել է, որ անդադար փոփոխությունը պահանջում է, որ բիզնեսները շարունակաբար վերագտնեն իրենց^[99]: Նրա հայտնի ասույթն է՝ «Ոչինչ ձախողման չի տանում այնպես, ինչպես հաջողությունը» (Nothing fails like success), ինչով նա նկատի ունի, որ այն, ինչ երեկ ուժեղ կողմ էր, այսօր դառնում է թուլության հիմքը: Մենք հակված ենք կախված լինել նրանից, ինչն աշխատել է երեկ, և հրաժարվում ենք բաց թողնել այն, ինչն այդքան լավ է ծառայել մեզ անցյալում: Այս թակարդից խուսափելու համար բիզնեսները պետք է խրախուսեն հարցադրումների ոգին և առողջ բանավեճը:

1996 թվականին Ադրիան Սլիվոցկին ցույց տվեց, թե ինչպես են բիզնես միջավայրի փոփոխությունները արտացոլվում արժեքի միգրացիաներում ոլորտների միջև, ընկերությունների միջև և ընկերությունների ներսում^[100]: Նա պնդում էր, որ այս արժեքային միգրացիաների հիմքում ընկած օրինաչափությունների ճանաչումն անհրաժեշտ է քաոսային փոփոխությունների աշխարհը հասկանալու համար: «Շահույթի օրինաչափություններ» (1999) գրքում նա նկարագրել է բիզնեսները որպես ռազմավարական կանխատեսման վիճակում գտնվող սուբյեկտներ, որոնք փորձում են նկատել զարգացող օրինաչափությունները^[101]:

1997 թվականին Քլեյթոն Քրիստենսենը առաջ քաշեց այն տեսակետը, որ հզոր ընկերությունները կարող են ձախողվել հենց այն պատճառով, որ ամեն ինչ «ճիշտ» են անում, քանի որ կազմակերպության կարողությունները նաև սահմանում են նրա անկարողությունները^[102]: Քրիստենսենի թեզն այն է, որ ականավոր ընկերությունները կորցնում են իրենց շուկայական առաջատարությունը, երբ բախվում են խաթարող տեխնոլոգիաների (disruptive technology): Նա խաթարող տեխնոլոգիաների համար զարգացող շուկաների բացահայտման մոտեցումն անվանեց ագնոստիկ մարքեթինգ, այսինքն՝ մարքեթինգ այն ենթադրության ներքո, որ ոչ ոք չի կարող իմանալ, թե ինչպես կամ ինչ քանակությամբ կօգտագործվի խաթարող արտադրանքը՝ առանց դրա օգտագործման փորձի:

1999 թվականին Կոնստանտինոս Մարկիդեսը վերանայեց ռազմավարական պլանավորման բնույթը^[103]: Նա ռազմավարության ձևավորումն ու իրականացումը նկարագրեց որպես շարունակական, երբեք չավարտվող, ինտեգրված գործընթաց, որը պահանջում է մշտական վերագնահատում և վերափոխում:

Ջ. Մոնկրիֆը (1999) շեշտեց ռազմավարության դինամիկան^[104]: Նա պնդում էր, որ ռազմավարությունը մասամբ կանխամտածված է և մասամբ չպլանավորված: Չպլանավորված տարրը գալիս է էմերջենտ ռազմավարություններից, որոնք բխում են միջավայրում հնարավորությունների ու սպառնալիքների հայտնվելուց և «գործողության մեջ գտնվող ռազմավարություններից» (ադ հոկ գործողություններ ամբողջ կազմակերպությունում):

Դեյվիդ Թիսը ռահվիրա էր ռեսուրսների վրա հիմնված ռազմավարական կառավարման և դինամիկ կարողությունների տեսանկյունից, որը սահմանվում է որպես «արագ փոփոխվող միջավայրերին արձագանքելու նպատակով ներքին և արտաքին իրավասությունները ինտեգրելու, կառուցելու և վերակազմավորելու կարողություն»^[105]:

2000 թվականին Գարի Հեմելը քննարկեց ռազմավարական մաշվածության (strategic decay) գաղափարը՝ այն միտքը, որ յուրաքանչյուր ռազմավարության արժեքը, որքան էլ փայլուն լինի այն, ժամանակի ընթացքում նվազում է^[72]:

Ռազմավարությունը որպես օպերացիոն գերազանցություն

Որակ

Տեսաբանների մի մեծ խումբ կարծում էր, որ այն ոլորտը, որտեղ արևմտյան բիզնեսն ամենաշատն էր կաղում, արտադրանքի որակն էր: Ուիլյամ Էդվարդս Դեմինգը^[106], Ջոզեֆ Ջուրանը^[107], Էնդրյու Թոմաս Քերնին^[108], Ֆիլիպ Քրոսբին^[109] և Արմանդ Ֆեյգենբաումը^[110] առաջարկեցին որակի բարելավման այնպիսի տեխնիկաներ, ինչպիսիք են որակի համընդհանուր կառավարումը (TQM), շարունակական բարելավումը (kaizen), խնայողական արտադրությունը (lean manufacturing), Վեց սիգման (Six Sigma) և որակի վերադարձելիությունը (ROQ):

Ընդհակառակը, Ջեյմս Հեսկեթը (1988), Էրլ Սասերը (1995), Ուիլյամ Դևիդոուն, Լեն Շլեզինգերը, Ա. Պարասուրամանը, Լեն Բերին, Ջեյն Քինգման-Բրունդաժը, Քրիստոֆեր Հարթը և Քրիստոֆեր Լավլոկը (1994) գտնում էին, որ խնդիրը հաճախորդների սպասարկման վատ որակն է: Նրանք մեզ տվեցին Իսիկավայի դիագրամը (ձկան կմախքի դիագրամ), սպասարկման գծապատկերումը, Հաճախորդների համընդհանուր սպասարկումը (TCS), սպասարկման շահույթի շղթան, սպասարկման բացերի վերլուծությունը և սպասարկման քարտեզագրումը: Նրանց հիմնական ենթադրությունն այն էր, որ մրցակցային առավելության ավելի լավ աղբյուր չկա, քան գոհունակ հաճախորդների շարունակական հոսքը:

Գործընթացների կառավարումը օգտագործում է որոշ տեխնիկաներ արտադրանքի որակի կառավարումից և որոշ տեխնիկաներ հաճախորդների սպասարկման կառավարումից: Այն գործունեությունը դիտարկում է որպես հաջորդական գործընթաց: Նպատակն է գտնել անարդյունավետությունները և գործընթացը դարձնել ավելի արդյունավետ: Չնայած այս ընթացակարգերն ունեն երկար պատմություն, որը սկսվում է դեռ Թեյլորիզմից, դրանց կիրառելիության շրջանակը զգալիորեն ընդլայնվել է:

Քարլ Սյուելը, Ֆրեդերիկ Ռայխհելդը, Քրիստիան Գրյոնրոսը և Էրլ Սասերը նկատեցին, որ բիզնեսներն ավելի շատ են ծախսում հաճախորդների ներգրավման, քան պահպանման վրա: Նրանք ցույց տվեցին, թե ինչպես կարելի է մրցակցային առավելություն գտնել՝ ապահովելով, որ հաճախորդները նորից ու նորից վերադառնան: Նրանք մշակեցին տեխնիկաներ՝ գնահատելու հաճախորդի կյանքի տևողության արժեքը (CLV) երկարաժամկետ հարաբերությունները վերլուծելու համար: Այս հայեցակարգերը հանգեցրին վաճառքի և մարքեթինգի վերափոխմանը երկարաժամկետ ջանքերի, որոնք ստեղծում են կայուն հարաբերություններ (կոչվում է հարաբերությունների մարքեթինգ և հաճախորդների հետ հարաբերությունների կառավարում՝ CRM):

Վերաճարտարագիտացում

Մայքլ Համերը և Ջեյմս Չեմփին գտնում էին, որ այս ռեսուրսները վերակառուցման կարիք ունեն^[111]: Այն գործընթացում, որը նրանք անվանեցին Բիզնես գործընթացների վերաճարտարագիտացում (reengineering), ֆիրմաները վերակազմակերպում էին իրենց ակտիվները ոչ թե առանձին առաջադրանքների, այլ ամբողջական գործընթացների շուրջ: Այս կերպ մարդկանց թիմը տեսնում էր նախագիծը սկզբից մինչև վերջ: Սա թույլ էր տալիս խուսափել «ֆունկցիոնալ սիլոսներից» (functional silos), որտեղ մեկուսացված բաժինները հազվադեպ էին շփվում միմյանց հետ: Այն նաև վերացնում էր ֆունկցիոնալ կրկնությունների և միջբաժնային հաղորդակցության պատճառով առաջացած կորուստները:

1989 թվականին Ռիչարդ Լեսթերը և MIT-ի Արդյունաբերական գործունեության կենտրոնի հետազոտողները բացահայտեցին յոթ լավագույն փորձառություններ (best practices) և եզրակացրին, որ ֆիրմաները պետք է արագացնեն անցումը ցածրարժեք ստանդարտացված արտադրանքի զանգվածային արտադրությունից: Լավագույն փորձառության յոթ ոլորտներն էին․^[112]

Արժեքի, որակի, սպասարկման և արտադրանքի նորարարության միաժամանակյա շարունակական բարելավում:
Բաժինների միջև կազմակերպչական պատնեշների վերացում:
Կառավարման շերտերի կրճատում՝ ստեղծելով ավելի հարթ կազմակերպչական հիերարխիաներ:
Ավելի սերտ հարաբերություններ հաճախորդների և մատակարարների հետ:
Նոր տեխնոլոգիաների խելամիտ օգտագործում:
Գլոբալ կենտրոնացում:
Մարդկային ռեսուրսների հմտությունների բարելավում:

Լավագույն փորձառությունների որոնումը կոչվում է նաև բենչմարքինգ^[113]: Սա ենթադրում է որոշել, թե որտեղ բարելավման կարիք ունեք, գտնել մի կազմակերպություն, որն բացառիկ է տվյալ ոլորտում, այնուհետև ուսումնասիրել այդ ընկերությունը և կիրառել նրա լավագույն փորձը ձեր ֆիրմայում:

Ռազմավարության այլ հեռանկարներ

Ռազմավարությունը որպես խնդիրների լուծում

Պրոֆեսոր Ռիչարդ Ռումելտը 2011 թվականին ռազմավարությունը նկարագրեց որպես խնդիրների լուծման տեսակ: Նա գրել է, որ լավ ռազմավարությունն ունի հիմքում ընկած կառուցվածք, որը կոչվում է «միջուկ» (kernel): Միջուկն ունի երեք մաս՝ 1) Ախտորոշում, որը սահմանում կամ բացատրում է մարտահրավերի բնույթը, 2) Ուղղորդող քաղաքականություն մարտահրավերին դիմակայելու համար, և 3) Համակցված գործողություններ, որոնք նախագծված են ուղղորդող քաղաքականությունն իրականացնելու համար^[114]:

Նախագահ Ջոն Ֆ. Քենեդին շարադրել է ռազմավարության այս երեք տարրերը 1962 թվականի հոկտեմբերի 22-ի իր Կարիբյան ճգնաժամի վերաբերյալ ուղերձում․

Ախտորոշում. «Այս կառավարությունը, ինչպես խոստացվել էր, խստագույնս հսկողության տակ է պահել Կուբա կղզում խորհրդային ռազմական հզորացումը... հաստատվել է այն փաստը, որ այդ գերեվարված կղզում այժմ նախապատրաստվում են հարձակողական հրթիռային կայաններ: Այս բազաների նպատակը չի կարող լինել այլ բան, քան Արևմտյան կիսագնդի դեմ միջուկային հարվածի կարողության ապահովումը»:
Ուղղորդող քաղաքականություն. «Հետևաբար, մեր անսասան նպատակը պետք է լինի կանխել այդ հրթիռների օգտագործումը այս կամ որևէ այլ երկրի դեմ և ապահովել դրանց դուրսբերումը կամ վերացումը Արևմտյան կիսագնդից»:
Գործողությունների պլան. Յոթ համարակալված քայլերից առաջինը հետևյալն էր. «Այս հարձակողական հզորացումը կասեցնելու համար նախաձեռնվում է Կուբա առաքվող բոլոր հարձակողական ռազմական սարքավորումների խիստ կարանտին...»^[115]:

Ակտիվ ռազմավարական կառավարումը պահանջում էր տեղեկատվության ակտիվ հավաքագրում և խնդիրների ակտիվ լուծում: Hewlett-Packard-ի (HP) վաղ շրջանում Դեյվ Փաքարդը և Բիլ Հյուլեթը մշակեցին կառավարման ակտիվ ոճ, որն անվանեցին «կառավարում շրջայցերի միջոցով» (MBWA — management by walking around): HP-ի ավագ մենեջերները հազվադեպ էին լինում իրենց սեղանների մոտ: Նրանք օրվա մեծ մասն անցկացնում էին աշխատակիցներին, հաճախորդներին և մատակարարներին այցելելով:

Ստեղծարար ընդդեմ վերլուծական մոտեցումների

2010 թվականին IBM-ը հրապարակեց մի հետազոտություն, որն ամփոփում էր աշխարհի 1500 գլխավոր գործադիր տնօրենների (CEO) եզրակացությունները. 1) բարդությունը գնալով աճում է, 2) ձեռնարկությունները պատրաստ չեն հաղթահարել այդ բարդությունը, և 3) ստեղծարարությունն այսօր առաջնորդության ամենակարևոր իրավասությունն է: IBM-ը նշել է, որ այն անհրաժեշտ է առաջնորդության բոլոր ասպեկտներում, ներառյալ ռազմավարական մտածողությունը և պլանավորումը^[116]:

Ոչ ռազմավարական կառավարում

Չեստեր Բարնարդի 1938 թվականի տրակտատը գործընթացը նկարագրում էր որպես ոչ ֆորմալ, ինտուիտիվ և հիմնականում բանավոր հաղորդակցություն ներառող: Բարնարդն ասում է. «Գործընթացը կազմակերպության՝ որպես ամբողջության և նրան առնչվող ընդհանուր իրավիճակի զգացումն է... Դրան բնորոշ տերմիններն են «զգացողություն», «դատողություն», «համաչափություն», «հավասարակշռություն»: Սա ավելի շուտ արվեստի խնդիր է, քան գիտության»^[117]:

1973 թվականին Մինցբերգը պարզեց, որ ավագ մենեջերները սովորաբար գործ ունեն անկանխատեսելի իրավիճակների հետ, ուստի նրանք ռազմավարություն են մշակում ադ հոկ (ad hoc), ճկուն, դինամիկ և անուղղակի ձևերով:

1982 թվականին Ջոն Քոթերը ուսումնասիրեց 15 ղեկավարների ամենօրյա գործունեությունը և եզրակացրեց, որ նրանք իրենց ժամանակի մեծ մասն անցկացնում են հարաբերությունների ցանցի զարգացման վրա, ինչն ապահովում էր ընդհանուր պատկերացումներ ռազմավարական որոշումների համար: Նրանք հակված էին օգտագործել «մտային քարտեզներ», այլ ոչ թե համակարգված պլանավորման տեխնիկաներ^[118]:

Աբրահամ Զալեզնիկը 1977 թվականին տարբերակեց առաջնորդներին մենեջերներից: Նա առաջնորդներին նկարագրեց որպես տեսլական ունեցողների, ովքեր ոգեշնչում են, մինչդեռ մենեջերները հոգ են տանում գործընթացի մասին^[119]: Նա պնդում էր, որ առաջնորդության պակասն ամենաշատը վնասում է հենց ռազմավարական կառավարման մակարդակում:

Ռազմավարությունը որպես մարքեթինգ

1980-ականներին լայն տարածում գտավ նաև դիրքավորման տեսությունը։ Թեև տեսությունը ծագել էր Ջեք Թրաութի կողմից դեռ 1969 թվականին, այն լայնորեն ընդունվեց միայն այն բանից հետո, երբ Էլ Ռիսը և Ջեք Թրաութը գրեցին իրենց դասական դարձած «Դիրքավորում. մարտ ձեր մտքի համար» (1979) գիրքը։ Հիմնական դրույթն այն է, որ ռազմավարությունը պետք է դատել ոչ թե ընկերության ներքին գործոններով, այլ այն ձևով, թե ինչպես են հաճախորդները տեսնում այն մրցակիցների համեմատությամբ։ Ռազմավարության մշակումն ու իրականացումը ենթադրում են դիրքի ստեղծում հավաքական սպառողի գիտակցության մեջ։

Մի քանի տեխնիկաներ հնարավոր դարձրին դիրքավորման տեսության գործնական կիրառումը։ Ընկալման քարտեզագրումը (perceptual mapping), օրինակ, ստեղծում է դիրքերի միջև կապերի տեսողական պատկերներ։ Բազմաչափ սկալավորումը, դիսկրիմինանտ վերլուծությունը, ֆակտորային վերլուծությունը և կոնջոյնթ (համատեղ) վերլուծությունը մաթեմատիկական տեխնիկաներ են, որոնք օգտագործվում են որոշելու համար առավել համապատասխան բնութագրերը (չափումները կամ գործոնները), որոնց վրա պետք է հիմնվեն դիրքերը։

1992 թվականին Ջեյ Բարնին ռազմավարությունը դիտարկեց որպես ռեսուրսների (մարդկային, տեխնոլոգիական և մատակարարների) օպտիմալ համակցում և դրանց կոնֆիգուրացում եզակի և կայուն ձևերով^[120]։

Ջեյմս Գիլմորը և Ջոզեֆ Փայնը մրցակցային առավելություն գտան զանգվածային անհատականացման (mass customization) մեջ^[121]։ Ճկուն արտադրության տեխնիկաները թույլ տվեցին բիզնեսներին անհատականացնել ապրանքները յուրաքանչյուր հաճախորդի համար՝ առանց կորցնելու մասշտաբի տնտեսումը։ Նրանք նաև գիտակցեցին, որ եթե ծառայությունը զանգվածաբար անհատականացվում է՝ ստեղծելով «ներկայացում» յուրաքանչյուր անհատ հաճախորդի համար, ապա այդ ծառայությունը վերածվում է «փորձառության» (experience)։ Նրանց «Փորձառությունների տնտեսություն» (The Experience Economy) գիրքը^[122] համոզեց շատերին ծառայությունների մատուցումը դիտարկել որպես թատրոնի ձև։ Այս մտածելակերպը երբեմն անվանում են հաճախորդի փորձառության կառավարում (CEM)։

Տեղեկատվության և տեխնոլոգիաների վրա հիմնված ռազմավարություն

Տեղեկատվական բարձր բաղադրիչ ունեցող շատ ոլորտներ վերափոխվում են^[123]։ Օրինակ՝ Encarta-ն կործանեց Բրիտանիկա հանրագիտարանին (որի վաճառքը 1990-ի 650 միլիոն դոլարի գագաթնակետից նվազել էր 80%-ով), նախքան ինքն էլ իր հերթին կստվերվեր այնպիսի համագործակցային հանրագիտարանների կողմից, ինչպիսին է Վիքիպեդիան։ Տեխնոլոգիական հատվածը տրամադրել է որոշ ռազմավարություններ ուղղակիորեն. օրինակ՝ ծրագրային ապահովման մշակման ոլորտից Աջայլ (Agile) մշակումը մոդել է ծառայում ընդհանուր մշակման գործընթացների համար։

Փիթեր Դրաքերը դեռ 1950-ականներին առաջ քաշեց «գիտելիքի աշխատողի» գաղափարը։ 1984 թվականին Ջոն Նեյսբիթը տեսություն առաջ քաշեց, որ ապագան հիմնականում պայմանավորված է լինելու տեղեկատվությամբ. այն ընկերությունները, որոնք լավ կկառավարեն տեղեկատվությունը, կստանան առավելություն։

Շոշանա Զուբոֆը տարբերակեց «ավտոմատացնող տեխնոլոգիաները» և «ինֆորմացնող (իրազեկող) տեխնոլոգիաները» (informating technologies)։ Նա ուսումնասիրեց դրանց ազդեցությունը աշխատողների, մենեջերների և կազմակերպչական կառուցվածքների վրա։ Զուբոֆը նաև նկատեց մենեջերական հեղինակության նոր հիմք՝ հիմնված գիտելիքի վրա, որը նա անվանեց «մասնակցային կառավարում» (participative management)^[124]։

Կարգավորող ռազմավարություն

Կազմակերպության կարգավորող ռազմավարությունը հաշվի է առնում, թե ինչպես կազմակերպությունը կարձագանքի իր կարգավորող մարմիններին և ստանդարտներին՝ որպես գործառնական միջավայրի առանձնահատկություն (օրինակ՝ ֆինանսական ծառայություններ, առողջապահություն կամ էներգետիկայի ոլորտի բիզնեսների համար)։ Բիրդսլին և մյուսները խորհուրդ են տալիս, որ բիզնես միջավայրի կարգավորող ասպեկտները պետք է ինտեգրվեն ռազմավարական պլանավորման ավելի լայն ասպեկտներին և կարգավորողների հետ երկխոսության մեջ կիրառվի համակարգված մոտեցում^[125]։

«Կարգավորող ռազմավարություն» տերմինն օգտագործվում է նաև հենց կարգավորողների և օրենսդիրների կողմից՝ սահմանելու այն նպատակներն ու գործընթացները, որոնց միջոցով նրանք կիրականացնեն իրենց կարգավորող գործառույթները^[126]։

Պլանավորման գործընթացի հասունություն

McKinsey & Company-ն 1970-ականներին մշակեց կարողությունների հասունության մոդել՝ նկարագրելու պլանավորման գործընթացների բարդությունը, որտեղ ռազմավարական կառավարումը զբաղեցնում էր ամենաբարձր հորիզոնականը: Չորս փուլերն ներառում են.

Ֆինանսական պլանավորում, որը հիմնականում վերաբերում է տարեկան բյուջեներին և ֆունկցիոնալ կենտրոնացմանը՝ սահմանափակ ուշադրություն դարձնելով արտաքին միջավայրին:
Կանխատեսումների վրա հիմնված պլանավորում, որը ներառում է բազմամյա բյուջեներ և կապիտալի ավելի հաստատուն բաշխում բիզնես միավորների միջև:
Արտաքին կողմնորոշում ունեցող պլանավորում, որտեղ իրականացվում է իրավիճակի մանրակրկիտ վերլուծություն և մրցակցային գնահատում:
Ռազմավարական կառավարում, որտեղ տեղի է ունենում համատարած ռազմավարական մտածողություն և օգտագործվում է հստակ սահմանված ռազմավարական շրջանակ:^[28]

PIMS հետազոտություն

PIMS-ի երկարաժամկետ հետազոտությունը, որը սկսվել է 1960-ականներին և տևել 19 տարի, փորձում էր հասկանալ մարքեթինգային ռազմավարությունների ազդեցությունը շահույթի վրա (PIMS), հատկապես շուկայական մասնաբաժնի ազդեցությունը: Հետազոտության սկզբնական եզրակացությունը միանշանակ էր. որքան մեծ է ընկերության շուկայական մասնաբաժինը, այնքան բարձր է նրա շահութաբերության մակարդակը: Շուկայական մասնաբաժինն ապահովում է մասշտաբի էֆեկտ: Այն նաև տալիս է փորձի կորի առավելություններ: Համակցված ազդեցությունը հանգեցնում է շահույթի ավելացման:^[127]

Բարձր շուկայական մասնաբաժնի առավելությունները բնականաբար հանգեցրին հետաքրքրության աճի զարգացման ռազմավարությունների նկատմամբ: Քննարկվում էին հորիզոնական և ուղղահայաց ինտեգրման, դիվերսիֆիկացիայի, ֆրանչայզինգի, միաձուլումների և կլանումների, համատեղ ձեռնարկությունների և օրգանական աճի հարաբերական առավելությունները: Այլ հետազոտություններ ցույց տվեցին, որ ցածր շուկայական մասնաբաժնի ռազմավարությունը նույնպես կարող է շատ շահութաբեր լինել: Շումախերը (1973),^[128] Վուն և Քուպերը (1982) և ավելի ուշ Տրավերսոն (2002) ցույց տվեցին, թե ինչպես են փոքր խորշային (niche) խաղացողները ստանում շատ բարձր եկամուտներ:

Բիզնես ռազմավարության վրա ազդող այլ գործոններ

Ռազմական ռազմավարություն

1980-ականներին բիզնես ռազմավարները հասկացան, որ գոյություն ունի հազարավոր տարիների պատմություն ունեցող հսկայական գիտելիքների բազա, որը նրանք հազիվ են ուսումնասիրել: Նրանք դիմեցին ռազմական ռազմավարությանը ուղղորդման համար: Ռազմական ռազմավարության այնպիսի գրքեր, ինչպիսիք են Սուն Ցզըի «Պատերազմի արվեստը», Կարլ ֆոն Կլաուզևիցի «Պատերազմի մասին» և Մաո Ցզե Դունի «Կարմիր գիրքը», դարձան բիզնեսի դասականներ:

Քսանմեկերորդ դարում մարքեթինգային պատերազմների ռազմավարությունները զիջեցին իրենց դիրքերը ոչ կոնֆլիկտային մոտեցումներին: 1989 թվականին Դադլի Լինչը և Փոլ Լ. Կորդիսը հրատարակեցին «Դելֆինի ռազմավարությունը. հաղթանակի հասնել քաոսային աշխարհում»: «Դելֆինի ռազմավարությունը» մշակվել էր ուղղորդելու համար, թե երբ օգտագործել ագրեսիվ ռազմավարություններ և երբ՝ պասիվ:

Հեղինակ Ֆիլիպ Էվանսը 2014 թվականին նշել է, որ Հենդերսոնի կենտրոնական գաղափարը նապոլեոնյան մոտեցումն էր՝ զանգվածը կենտրոնացնել թույլ կողմերի վրա և ջախջախել թշնամուն: Հենդերսոնը գիտակցեց, որ բիզնես աշխարհում շատ երևույթներ բնութագրվում են նրանով, ինչ տնտեսագետներն անվանում են աճող եկամուտներ՝ մասշտաբ և փորձ: Որքան շատ ես ինչ-որ բան անում, այնքան ավելի լավ ես դառնում դրանում:

Հաջողակ ընկերությունների հատկանիշներ

Ինչպես Փիթերսը և Ուոթերմենը տասնամյակներ առաջ, Ջեյմս Քոլինզը և Ջերի Փորասը տարիներ անցկացրին էմպիրիկ հետազոտություններ կատարելով այն մասին, թե ինչն է ընկերություններին մեծ դարձնում: Վեց տարվա հետազոտությունը բացահայտեց մի հիմնական սկզբունք ուսումնասիրված 19 հաջողակ ընկերությունների հետևում. նրանք բոլորը խրախուսում և պահպանում են առանցքային գաղափարախոսություն, որը սնում է ընկերությունը: Չնայած ռազմավարությունն ու մարտավարությունը փոխվում են ամեն օր, ընկերությունները կարողանում էին պահպանել արժեքների հիմնական հավաքածուն: «Կառուցված հավերժության համար» (Built To Last, 1994) գրքում նրանք պնդում են, որ կարճաժամկետ շահույթի նպատակները և ծախսերի կրճատումը չեն դրդի նվիրված աշխատակիցներին կառուցել մեծ ընկերություն, որը կդիմանա ժամանակի փորձությանը:^[129]

Արի դե Գեյսը (1997) իրականացրեց նմանատիպ հետազոտություն և ստացավ նույնանման արդյունքներ: Նա բացահայտեց չորս հիմնական հատկանիշ այն ընկերությունների համար, որոնք բարգավաճել են 50 տարի կամ ավելի.

Զգայունություն բիզնես միջավայրի նկատմամբ՝ սովորելու և հարմարվելու կարողություն:
Համախմբվածություն և ինքնություն՝ անհատականություն, տեսլական և նպատակ ունեցող համայնք կառուցելու կարողություն:
Հանդուրժողականություն և ապակենտրոնացում՝ հարաբերություններ կառուցելու կարողություն:
Պահպանողական ֆինանսավորում:

Այս հատկանիշներով օժտված ընկերությանը նա անվանեց «կենդանի ընկերություն», քանի որ այն ի վիճակի է ինքնուրույն գոյատևել: Եթե ընկերությունը շեշտը դնում է գիտելիքի, այլ ոչ թե ֆինանսների վրա և իրեն տեսնում է որպես մարդկանց մշտական համայնք, այն ունի մեծ դառնալու և տասնամյակներ շարունակ դիմանալու ներուժ:^[130]

Ուիլ Մալքասթերը առաջարկում է, որ ֆիրմաները ներգրավվեն երկխոսության մեջ, որը կենտրոնանում է հետևյալ հարցերի շուրջ.

Արդյո՞ք առաջարկվող մրցակցային առավելությունը կստեղծի ընկալելի տարբերակված արժեք:
Արդյո՞ք առաջարկվող մրցակցային առավելությունը կստեղծի մի բան, որը տարբերվում է մրցակիցներից:
Արդյո՞ք այդ տարբերությունը արժեք կավելացնի պոտենցիալ հաճախորդների աչքերում:
Արդյո՞ք ապրանքը արժեք կավելացնի ֆիրմայի համար (ծախսարդյունավետության և գնագոյացման տեսանկյունից):

Ծանոթագրություններ

↑ Nag, R.; Hambrick, D. C.; Chen, M.-J (2018 թ․ հունիս). «What is strategic management, really? Inductive derivation of a consensus definition of the field». Strategic Management Journal. 28 (9): 935–955. CiteSeerX 10.1.1.491.7592. doi:10.1002/smj.615.
↑ Alkhafaji, Abbass F. (2003). Strategic Management: Formulation, Implementation, and Control in a Dynamic Environment. New York: Routledge (published 2013). ISBN 9781135186357. Վերցված է 2018-06-17-ին. «Strategic management is the process of assessing the corporation and its environment in order to meet the firm's long-term objectives of adapting and adjusting to its environment through manipulation of opportunities and reduction of threats.»A corporation-oriented view
↑ Courtney, Roger (2002). Strategic Management for Voluntary Nonprofit Organizations. Routledge studies in the management of voluntary and non-profit organizations. Vol. 5. London: Psychology Press. էջ 8. ISBN 9780415250238. Վերցված է 2018-06-17-ին. «[...] 'Strategic Management' as 'the process of strategic change' (Bowman and Asche 1987) or as 'the process of making and implementing strategic decisions', 'strategic decisions' being those 'that determine the overall direction of an enterprise and its ultimate viability in light of the ... changes that may occur in its ... environments' (Quinn 1980).» {{cite book}}: no-break space character in |quote= at position 324 (օգնություն)
↑ Pfeffer, Jeffrey 1946- (2009). The external control of organizations: a resource dependence perspective. Stanford Business Books. ISBN 978-0-8047-4789-9. OCLC 551900182.{{cite book}}: CS1 սպաս․ թվային անուններ: authors list (link)
↑ A Simple Approach to Strategic Management A_Simple_Approach_to_Strategic_Management A Simple Approach to Strategic Management
1 2 3 4 5 6 7 8 Ghemawat, Pankaj (Spring 2002). «Competition and Business Strategy in Historical Perspective». Business History Review. 76 (1): 37–74. doi:10.2307/4127751. JSTOR 4127751. SSRN 264528.
↑ Hill, Charles W. L.; Jones, Gareth R. (2012). Strategic Management: An Integrated Approach (10 ed.). Mason, Ohio: Cengage Learning. էջ 21. ISBN 9781111825843. Վերցված է 2018-06-17-ին. «The feedback loop [...] indicates that strategic planning is ongoing; it never ends. Once a strategy has been implemented, its execution must be monitored [...]. This information and knowledge is returned to the corporate level through feedback loops, and becomes the input for the next round of strategy formulation and implementation.»
↑ (Lamb, 1984:ix)
↑ Lamb, Robert, Boyden Competitive strategic management, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1984
1 2 3 Porter, Michael E. (1996). «What is Strategy?». Harvard Business Review (November–December 1996).
1 2 3 Chaffee, Ellen Earle (1985 թ․ հունվար). «Three Models of Strategy». Academy of Management Review. 10 (1): 89–98. doi:10.5465/amr.1985.4277354.
↑ Playing to win: how strategy really works. 2013-08-20.
↑ Henderson, Bruce (1981 թ․ հունվարի 1). «The Concept of Strategy». Boston Consulting Group. Վերցված է 2014 թ․ ապրիլի 18-ին.
1 2 3 4 5 6 7 Porter, Michael E. (1980). Competitive Strategy. Free Press. ISBN 978-0-684-84148-9.
↑ Mintzberg, H., "Crafting Strategy", Harvard Business Review, July/August 1987.
↑ Mintzberg, Henry and Quinn, J.B., The Strategy Process, Prentice-Hall, Harlow, 1988.
↑ Mintzberg, Henry (1980 թ․ մարտ). «Structure in 5's: A Synthesis of the Research on Organization Design». Management Science (անգլերեն). 26 (3): 322–341. doi:10.1287/mnsc.26.3.322. ISSN 0025-1909.
↑ Mintzberg, H. Ahlstrand, B. and Lampel, J., Strategy Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management, The Free Press, New York, 1998.
↑ Stacey, R. D. (1995). «The science of complexity - an alternative perspective for strategic change processes». Strategic Management Journal. 16 (6): 477–495. doi:10.1002/smj.4250160606.
↑ Terra, L. A. A.; Passador, J. L. (2016). «Symbiotic Dynamic: The Strategic Problem from the Perspective of Complexity». Systems Research and Behavioral Science. 33 (2): 235–248. doi:10.1002/sres.2379.
↑ Morin, E. (2005). Introduction à la pensée complexe. Paris: Éditions du Seuil.
↑ Watkins, Michael D. (2007 թ․ սեպտեմբերի 10). «Demystifying Strategy: The What, Who, How, and Why». Harvard Business Review. HBR. Վերցված է 2022 թ․ մարտի 10-ին.
1 2 Chandler, Alfred, Strategy and Structure: Chapters in the history of industrial enterprise, Doubleday, New York, 1962.
1 2 Mintzberg, Henry (1987). «Why Organizations Need Strategy». California Management Review. 30 (Fall 1987). doi:10.2307/41165264. JSTOR 41165264. S2CID 17975339.
1 2 3 4 5 6 Mintzberg, Henry; Quinn, James Brian (1996). The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases. Prentice Hall. ISBN 978-0-13-234030-4.
1 2 Drucker, Peter (1954). The Practice of Management. Harper & Row. ISBN 978-0-06-091316-8.
↑ Camporesi, Alberto (1989). Strategia sì, ma non troppo. Guidare l'azienda tra metodo e intuito. Italy: Franco Angeli. ISBN 9788820430191.
1 2 3 4 5 6 7 Kiechel, Walter (2010). The Lords of Strategy. Harvard Business Press. ISBN 978-1-59139-782-3.
1 2 Henry Mintzberg-The Fall and Rise of Strategic Planning-Harvard Business Review-January 1994
↑ Drucker, Peter The Practice of Management, Harper and Row, New York, 1954.
↑ Selznick, Philip Leadership in Administration: A Sociological Interpretation, Row, Peterson, Evanston Il. 1957.
↑ Ansoff, Igor Corporate Strategy, McGraw Hill, New York, 1965.
↑ The Economist-Strategic Planning-March 2009
↑ Henderson, Bruce (1970). Perspectives on Experience. Boston Consulting Group. ISBN 978-0-684-84148-9.
1 2 3 Porter, Michael E. (1985). Competitive Advantage. Free Press. ISBN 978-0-684-84146-5.
↑ Վիքիքաղվածք - Հենրի Ֆորդ
↑ Theodore Levitt-Marketing Myopia-HBR-1960
↑ Moore, J. I., Writers on Strategy and Strategic Management: Theory and Practice at Enterprise, Corporate, Business and Functional Levels, published on 5 April 2001, accessed on 7 February 2025
↑ Stalk, G., Playing Hardball: Why Strategy Matters, Ivey Business Journal, November/December 2004, accessed on 29 January 2025
↑ BCG Perspectives-The Experience Curve Reviewed-Parts 1-5-1974
1 2 University of Cambridge, Importance-Performance Matrix, Institute for Manufacturing, Department of Engineering, accessed 9 September 2022, referring to an original article: Nigel Slack, The Importance‐Performance Matrix as a Determinant of Improvement Priority, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 14 No. 5, pp. 59-75
↑ Levenburg, M. and Magal, S., Applying Importance-Performance Analysis to Evaluate E-Business Strategies among Small Firms, e-Service Journal, volume 3, No. 3 (Summer 2004-2005), pp. 29-48, accessed 9 September 2022
↑ Lamblin, J-J., Market-Driven Management: Supplementary web resource information, section 4: The Importance-Performance Matrix, 2007 edition
↑ Martilla, J. A. and James, J. C., Importance-Performance Analysis, Journal of Marketing, volume 41, No. 1 (Jan., 1977), pp. 77-79
↑ Corporate Strategy: The Quest for Parenting Advantage
1 2 Harvard Business Review-Michael Porter-From Competitive Advantage to Corporate Strategy-May 1987
↑ Michael Porter-What is Strategy?-Harvard Business Review-November 1996
↑ Cropper, Steve; Huxham, Chris; Ebers, Mark; Ring, Peter Smith, eds. (2008). The Oxford Handbook of Inter-Organizational Relations (անգլերեն) (1 ed.). Oxford University Press. doi:10.1093/oxfordhb/9780199282944.001.0001. ISBN 978-0-19-928294-4.
↑ Parmigiani, Anne; Rivera-Santos, Miguel (2011). «Clearing a Path Through the Forest: A Meta-Review of Interorganizational Relationships». Journal of Management (անգլերեն). 37 (4): 1108–1136. doi:10.1177/0149206311407507. ISSN 0149-2063. S2CID 144682495.
↑ Pisano, Gary P. (1989). «Using Equity Participation to Support Exchange: Evidence from the Biotechnology Industry». Journal of Law, Economics, and Organization. 5 (1): 109–26.
↑ Poppo, Laura; Zenger, Todd (2002). «Do formal contracts and relational governance function as substitutes or complements?». Strategic Management Journal (անգլերեն). 23 (8): 707–725. Bibcode:2002SManJ..23..707P. doi:10.1002/smj.249. ISSN 0143-2095.
↑ Das, T. K.; Teng, Bing-Sheng (2001). «Trust, Control, and Risk in Strategic Alliances: An Integrated Framework». Organization Studies. SAGE Publications. 22 (2): 251–283. doi:10.1177/0170840601222004. ISSN 0170-8406. S2CID 144187071.
↑ Das, T. K.; Teng, Bing-Sheng (1998). «Resource and Risk Management in the Strategic Alliance Making Process». Journal of Management. SAGE Publications. 24 (1): 21–42. doi:10.1177/014920639802400103. ISSN 0149-2063. S2CID 145072556.
↑ Klimczak, Karol Marek; Machowiak, Wojciech; Shachmurove, Yochanan; Staniec, Iwona (2020-08-28). «Perceived collaborative risk in small and medium technology enterprises». Journal of Small Business Management. Informa UK Limited. 61 (2): 540–559. doi:10.1080/00472778.2020.1799305. ISSN 0047-2778. S2CID 225238339.
↑ Hamel, G. & Prahalad, C.K. "The Core Competence of the Corporation", Harvard Business Review, May–June 1990.
↑ Drucker, Peter F. (1994). «The Theory of the Business». Harvard Business Review (September–October 1994).
↑ Beaufre, Andre (1965). An Introduction to Strategy. Translated by R.H. Barry. With a pref, by B.H. Liddell Hart. Frederick A. Prager. OCLC 537817. Unknown ID 65-14177.
↑ Mulcaster, W.R. "Three Strategic Frameworks," Business Strategy Series, Vol 10, No1, pp68 – 75, 2009.
↑ Welch, James Stewart Jr. (2023 թ․ հուլիս). «Visioning strategy through the "Johari window": discovering critical "unknowns" in a rapidly evolving context». Strategy and Leadership. 51 (5): 30–35. doi:10.1108/SL-05-2023-0056.
↑ Barney, Jay; Felin, Teppo (2013 թ․ մայիս). «What Are Microfoundations?». Academy of Management Perspectives. 27 (2): 138–155. doi:10.5465/amp.2012.0107. ISSN 1558-9080. S2CID 154370237.
↑ Foss, Nicolai J.; Lindenberg, Siegwart (2013 թ․ մայիս). «Microfoundations for Strategy: A Goal-Framing Perspective on the Drivers of Value Creation». Academy of Management Perspectives. 27 (2): 85–102. doi:10.5465/amp.2012.0103. hdl:11370/1730f615-e0a8-482d-91cc-8ae5ee5224cc. ISSN 1558-9080.
↑ Scwhartz, Peter The Art of the Long View, Doubleday, New York, 1991.
↑ Wack, Pierre "Scenarios: Uncharted Waters Ahead", Harvard Business review, September October 1985.
↑ Between Chaos and Order: What Complexity Theory Can Teach Business
↑ Kaplan, Robert S.; Norton, David P. (1992-01-01). «The Balanced Scorecard—Measures that Drive Performance». Harvard Business Review. No. January–February 1992. ISSN 0017-8012. Վերցված է 2020-01-15-ին.
↑ Beinhocker, E. D., Robust Adaptive Strategies, MIT Sloan Management Review, Spring 1999, volume 40, number 3, accessed on 17 January 2025
↑ Cameron, Bobby Thomas. Using responsive evaluation in strategic management Արխիվացված 2019-01-28 Wayback Machine. Strategic Leadership Review 4 (2), 22-27
↑ Woodhouse, Edward J. and David Collingridge, "Incrementalism, Intelligent Trial-and-Error, and the Future of Political Decision Theory," in Redner, Harry, ed., An Heretical Heir of the Enlightenment: Politics, Policy and Science in the Work of Charles E. Limdblom, Boulder, C.: Westview Press, 1993, p. 139
↑ de Wit and Meyer, Strategy Process, Content and Context, Thomson Learning 2008
↑ Elcock, Howard, "Strategic Management," in Farnham, D. and S. Horton (eds.), Managing the New Public Services, 2nd Edition, New York: Macmillan, 1996, p. 56.
1 2 Woodhouse and Collingridge, 1993. p. 140
1 2 Hamel, Gary Leading the Revolution, Plume (Penguin Books), New York, 2002.
↑ Moore, Mark H., Creating Public Value: Strategic Management in Government, Cambridge: Harvard University Press, 1995.
↑ Lindblom, Charles E., "The Science of Muddling Through," Public Administration Review, Vol. 19 (1959), No. 2
↑ Dictionary. (2015). In Investopedia. Retrieved from http://www.investopedia.com/terms/o/onlinebanking.asp
↑ Vuong, Quan-Hoang (2022). A New Theory of Serendipity: Nature, Emergence and Mechanism (անգլերեն). Walter de Gruyter GmbH. ISBN 9788366675582.
↑ Michael Porter-Strategy and the Internet-Harvard Business Review-March 2001
↑ «Gen Z swerves traditional broadcast TV as less than half tune in weekly». www.ofcom.org.uk (անգլերեն). 2024-07-30. Վերցված է 2026-02-22-ին.
↑ Phillip Evans-How Data will Transform Business-November 2013
↑ BCG-Phillip Evans-Rethinking Strategy for an Age of Digital Disruption-March 2014
↑ «Embedded Sustainability: A strategy for market leaders». The European Financial Review. 2011-04-25. Վերցված է 2022-03-29-ին. «Consumers, employees, and investors are beginning to demand socially and environmentally-savvy products without compromise, while radical transparency is putting every company under a microscope.»
↑ Laszlo, Christopher (2011). Embedded sustainability: the next big competitive advantage. Stanford, California. ISBN 978-0-804-77554-0.{{cite book}}: CS1 սպաս․ location missing publisher (link)
↑ Zhexembayeva, Nadya (2014). Overfished ocean strategy: powering up innovation for a resource-deprived world. San Francisco. ISBN 978-1609949648.{{cite book}}: CS1 սպաս․ location missing publisher (link)
↑ Sroufe, Robert (2018). Integrated management: how sustainability can create value within any business (First ed.). Bingley: Emerald Publishing Limited. էջ 38. ISBN 978-1-78714-562-7.
↑ Galpin, Timothy (2018 թ․ հոկտեմբեր). «Strategic management and sustainability». Business Strategies for Sustainability: 163–178. doi:10.4324/9780429458859-10. ISBN 9780429458859. S2CID 168685608.
↑ Longoni, Cagliano, Annachiara, Raffaella (2015 թ․ փետրվար). «Environmental and social sustainability priorities». International Journal of Operations & Production Management. 35 (2): 216–245. doi:10.1108/IJOPM-04-2013-0182. hdl:11311/1015771.{{cite journal}}: CS1 սպաս․ բազմաթիվ անուններ: authors list (link)
↑ Prado-Lorenzo, García Sánchez, José-Manuel, Isabel María (2010 թ․ դեկտեմբեր). «The Role of the Board of Directors in Disseminating Relevant Information on Greenhouse Gases». Journal of Business Ethics. 97 (3): 391–424. doi:10.1007/s10551-010-0515-0. S2CID 153866847.{{cite journal}}: CS1 սպաս․ բազմաթիվ անուններ: authors list (link)
↑ Geus, Arie de (2014-08-01). «The Living Company». Harvard Business Review. Վերցված է 2022-03-29-ին.
↑ Senge, Peter. The Fifth Discipline, Doubleday, New York, 1990; (also Century, London, 1990).
↑ Frank, R. and Cook, P. The Winner Take All Society, Free Press, New York, 1995.
↑ Network Effects
↑ Bolisani, Ettore; Bratianu, Constantin (2017-04-03). «Knowledge strategy planning: an integrated approach to manage uncertainty, turbulence, and dynamics». Journal of Knowledge Management. 21 (2): 233–253. doi:10.1108/jkm-02-2016-0071. ISSN 1367-3270.
↑ Drucker, Peter The Age of Discontinuity, Heinemann, London, 1969 (also Harper and Row, New York, 1968).
↑ Toffler, Alvin Future Shock, Bantom Books, New York, 1970.
↑ Toffler, Alvin The Third Wave, Bantom Books, New York, 1980.
↑ Abell, Derek "Strategic windows", Journal of Marketing, Vol 42, pg 21–28, July 1978.
↑ Tichy, Noel Managing Strategic Change: Technical, political, and cultural dynamics, John Wiley & Sons, New York, 1983.
↑ Handy, Charles The Age of Unreason, Hutchinson, London, 1989.
↑ Pascale, Richard Managing on the Edge, Simon and Schuster, New York, 1990.
↑ Slywotzky, Adrian Value Migration, Harvard Business School Press, Boston, 1996.
↑ Slywotzky, A., Morrison, D., Moser, T., Mundt, K., and Quella, J. Profit Patterns, Time Business (Random House), New York, 1999, 0-8129-3118-1
↑ Christensen, Clayton "The Innovator's Dilemma," Harvard Business School Press, Boston, 1997.
↑ Markides, Constantinos "A dynamic view of strategy" Sloan Management Review, vol 40, spring 1999, pp55–63.
↑ Moncrieff, J. "Is strategy making a difference?" Long Range Planning Review, vol 32, no2, pp273–276.
↑ Teece, David J.; Pisano, Gary; Shuen, Amy (1997 թ․ օգոստոս). «Dynamic Capabilities and Strategic Management» (PDF). Strategic Management Journal. 18 (7): 509–533. CiteSeerX 10.1.1.390.9899. doi:10.1002/(sici)1097-0266(199708)18:7<509::aid-smj882>3.0.co;2-z. S2CID 167484845. Արխիվացված է օրիգինալից (PDF) 2011-11-24-ին.
↑ Deming, W.E. Quality, Productivity, and Competitive Position, MIT Center for Advanced Engineering, Cambridge Mass., 1982.
↑ Juran, J.M. Juran on Quality, Free Press, New York, 1992.
↑ Kearney, A.T. Total Quality Management: A business process perspective, Kearney Pree Inc, 1992.
↑ Crosby, P. Quality is Free, McGraw Hill, New York, 1979.
↑ Feignbaum, A. Total Quality Control, 3rd edition, McGraw Hill, Maidenhead, 1990.
↑ Hammer, M. and Champy, J. Reengineering the Corporation, Harper Business, New York, 1993.
↑ Lester, R. Made in America, MIT Commission on Industrial Productivity, Boston, 1989.
↑ Camp, R. Benchmarking: The search for industry best practices that lead to superior performance, American Society for Quality Control, Quality Press, Milwaukee, Wis., 1989.
↑ Rumelt, Richard P. (2011). Good Strategy/Bad Strategy. Crown Business. ISBN 978-0-307-88623-1.
↑ American Rhetoric-President John F. Kennedy-Cuban Missile Crisis Address to the Nation-22 October 1962
↑ IBM, Capitalizing on Complexity: Insights from the Global Chief Executive Office Study, July 2010
↑ Barnard, Chester The function of the executive, Harvard University Press, Cambridge Mass, 1938, page 235.
↑ Kotter, John The general manager, Free Press, New York, 1982.
↑ Zaleznik, Abraham "Managers and Leaders: Are they different?", Harvard Business Review, May–June 1977.
↑ Barney, J. (1991) "Firm Resources and Sustainable Competitive Advantage", Journal of Management, vol 17, no 1, 1991.
↑ Pine, J. and Gilmore, J. "The Four Faces of Mass Customization", Harvard Business Review, Vol 75, No 1, Jan–Feb 1997.
↑ Pine, J. and Gilmore, J. (1999) The Experience Economy, Harvard Business School Press, Boston, 1999.
↑ Evens, P. and Wurster, T. "Strategy and the New Economics of Information", Harvard Business Review, Sept/Oct 1997.
↑ Zuboff, Shoshana In the Age of the Smart Machine, Basic Books, New York, 1988.
↑ Beardsely, S. C., Bugrov, D. and Enriquez, L. (2005), The Role of Regulation in Strategy, McKinsey Quarterly number 4/2005
↑ Medicines and Healthcare products Regulatory Agency, MHRA’s AI regulatory strategy, 2024
↑ Buzzell, R. and Gale, B. The PIMS Principles: Linking Strategy to Performance, Free Press, New York, 1987.
↑ Schumacher, E.F. Small Is Beautiful: A Study of Economics As If People Mattered, 0-06-131778-0
↑ Collins, James and Porras, Jerry Built to Last, Harper Books, New York, 1994.
↑ de Geus, Arie (1997). The Living Company. Harvard Business School Press. ISBN 978-0-87584-782-5.

Լրացուցիչ ընթերցանություն

Cameron, Bobby Thomas. (2014). Using responsive evaluation in Strategic Management. Strategic Leadership Review 4 (2), 22–27.
David Besanko, David Dranove, Scott Schaefer, and Mark Shanley (2012) Economics of Strategy, John Wiley & Sons, 978-1118273630
Edwards, Janice et al. Mastering Strategic Management- 1st Canadian Edition. BC Open Textbooks, 2014.
Kemp, Roger L. "Strategic Planning for Local Government: A Handbook for Officials and Citizens," McFarland and Co., Inc., Jefferson, NC, USA, and London, England, UK, 2008 (978-0-7864-3873-0)
Kvint, Vladimir (2009) The Global Emerging Market: Strategic Management and Economics Excerpt from Google Books
Pankaj Ghemawhat - Harvard Strategy Professor: Competition and Business Strategy in Historical Perspective Social Science History Network-Spring 2002

Արտաքին հղումներ

Վիքիգրքերում կա հոդված` Ռազմավարական կառավարում։

Վիքիպահեստ նախագծում կարող եք այս նյութի վերաբերյալ հավելյալ պատկերազարդում գտնել Ռազմավարական կառավարում կատեգորիայում։

Institute for Strategy and Competitiveness at Harvard Business School – վերջին հրապարակումները
The Journal of Business Strategy

Վիքիպահեստն ունի նյութեր, որոնք վերաբերում են «Ռազմավարական կառավարում» հոդվածին։

[SMJ_Nag_2007-1] Nag, R.; Hambrick, D. C.; Chen, M.-J (2018 թ․ հունիս). «What is strategic management, really? Inductive derivation of a consensus definition of the field». Strategic Management Journal. 28 (9): 935–955. CiteSeerX 10.1.1.491.7592. doi:10.1002/smj.615.

[2] Alkhafaji, Abbass F. (2003). Strategic Management: Formulation, Implementation, and Control in a Dynamic Environment. New York: Routledge (published 2013). ISBN 9781135186357. Վերցված է 2018-06-17-ին. «Strategic management is the process of assessing the corporation and its environment in order to meet the firm's long-term objectives of adapting and adjusting to its environment through manipulation of opportunities and reduction of threats.»A corporation-oriented view

[3] Courtney, Roger (2002). Strategic Management for Voluntary Nonprofit Organizations. Routledge studies in the management of voluntary and non-profit organizations. Vol. 5. London: Psychology Press. էջ 8. ISBN 9780415250238. Վերցված է 2018-06-17-ին. «[...] 'Strategic Management' as 'the process of strategic change' (Bowman and Asche 1987) or as 'the process of making and implementing strategic decisions', 'strategic decisions' being those 'that determine the overall direction of an enterprise and its ultimate viability in light of the ... changes that may occur in its ... environments' (Quinn 1980).» {{cite book}}: no-break space character in |quote= at position 324 (օգնություն)

[4] Pfeffer, Jeffrey 1946- (2009). The external control of organizations: a resource dependence perspective. Stanford Business Books. ISBN 978-0-8047-4789-9. OCLC 551900182.{{cite book}}: CS1 սպաս․ թվային անուններ: authors list (link)

[5] A Simple Approach to Strategic Management A_Simple_Approach_to_Strategic_Management A Simple Approach to Strategic Management

[Ghemawat1-6] 1 2 3 4 5 6 7 8 Ghemawat, Pankaj (Spring 2002). «Competition and Business Strategy in Historical Perspective». Business History Review. 76 (1): 37–74. doi:10.2307/4127751. JSTOR 4127751. SSRN 264528.

[7] Hill, Charles W. L.; Jones, Gareth R. (2012). Strategic Management: An Integrated Approach (10 ed.). Mason, Ohio: Cengage Learning. էջ 21. ISBN 9781111825843. Վերցված է 2018-06-17-ին. «The feedback loop [...] indicates that strategic planning is ongoing; it never ends. Once a strategy has been implemented, its execution must be monitored [...]. This information and knowledge is returned to the corporate level through feedback loops, and becomes the input for the next round of strategy formulation and implementation.»

[8] (Lamb, 1984:ix)

[9] Lamb, Robert, Boyden Competitive strategic management, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1984

[Porter,_Michael_E._1996-10] 1 2 3 Porter, Michael E. (1996). «What is Strategy?». Harvard Business Review (November–December 1996).

[Chaffee1985-11] 1 2 3 Chaffee, Ellen Earle (1985 թ․ հունվար). «Three Models of Strategy». Academy of Management Review. 10 (1): 89–98. doi:10.5465/amr.1985.4277354.

[12] Playing to win: how strategy really works. 2013-08-20.

[13] Henderson, Bruce (1981 թ․ հունվարի 1). «The Concept of Strategy». Boston Consulting Group. Վերցված է 2014 թ․ ապրիլի 18-ին.

[Porter1980-14] 1 2 3 4 5 6 7 Porter, Michael E. (1980). Competitive Strategy. Free Press. ISBN 978-0-684-84148-9.

[15] Mintzberg, H., "Crafting Strategy", Harvard Business Review, July/August 1987.

[16] Mintzberg, Henry and Quinn, J.B., The Strategy Process, Prentice-Hall, Harlow, 1988.

[17] Mintzberg, Henry (1980 թ․ մարտ). «Structure in 5's: A Synthesis of the Research on Organization Design». Management Science (անգլերեն). 26 (3): 322–341. doi:10.1287/mnsc.26.3.322. ISSN 0025-1909.

[18] Mintzberg, H. Ahlstrand, B. and Lampel, J., Strategy Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management, The Free Press, New York, 1998.

[19] Stacey, R. D. (1995). «The science of complexity - an alternative perspective for strategic change processes». Strategic Management Journal. 16 (6): 477–495. doi:10.1002/smj.4250160606.

[20] Terra, L. A. A.; Passador, J. L. (2016). «Symbiotic Dynamic: The Strategic Problem from the Perspective of Complexity». Systems Research and Behavioral Science. 33 (2): 235–248. doi:10.1002/sres.2379.

[21] Morin, E. (2005). Introduction à la pensée complexe. Paris: Éditions du Seuil.

[22] Watkins, Michael D. (2007 թ․ սեպտեմբերի 10). «Demystifying Strategy: The What, Who, How, and Why». Harvard Business Review. HBR. Վերցված է 2022 թ․ մարտի 10-ին.

[Chandler,_Alfred_1962-23] 1 2 Chandler, Alfred, Strategy and Structure: Chapters in the history of industrial enterprise, Doubleday, New York, 1962.

[Mintzberg,_Henry_1987-24] 1 2 Mintzberg, Henry (1987). «Why Organizations Need Strategy». California Management Review. 30 (Fall 1987). doi:10.2307/41165264. JSTOR 41165264. S2CID 17975339.

[MintzbergQuinn1996-25] 1 2 3 4 5 6 Mintzberg, Henry; Quinn, James Brian (1996). The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases. Prentice Hall. ISBN 978-0-13-234030-4.

[Drucker1954-26] 1 2 Drucker, Peter (1954). The Practice of Management. Harper & Row. ISBN 978-0-06-091316-8.

[27] Camporesi, Alberto (1989). Strategia sì, ma non troppo. Guidare l'azienda tra metodo e intuito. Italy: Franco Angeli. ISBN 9788820430191.

[LOS2010-28] 1 2 3 4 5 6 7 Kiechel, Walter (2010). The Lords of Strategy. Harvard Business Press. ISBN 978-1-59139-782-3.

[hbr.org-29] 1 2 Henry Mintzberg-The Fall and Rise of Strategic Planning-Harvard Business Review-January 1994

[30] Drucker, Peter The Practice of Management, Harper and Row, New York, 1954.

[31] Selznick, Philip Leadership in Administration: A Sociological Interpretation, Row, Peterson, Evanston Il. 1957.

[32] Ansoff, Igor Corporate Strategy, McGraw Hill, New York, 1965.

[33] The Economist-Strategic Planning-March 2009

[BCG1968-34] Henderson, Bruce (1970). Perspectives on Experience. Boston Consulting Group. ISBN 978-0-684-84148-9.

[Porter1985-35] 1 2 3 Porter, Michael E. (1985). Competitive Advantage. Free Press. ISBN 978-0-684-84146-5.

[36] Վիքիքաղվածք - Հենրի Ֆորդ

[37] Theodore Levitt-Marketing Myopia-HBR-1960

[38] Moore, J. I., Writers on Strategy and Strategic Management: Theory and Practice at Enterprise, Corporate, Business and Functional Levels, published on 5 April 2001, accessed on 7 February 2025

[39] Stalk, G., Playing Hardball: Why Strategy Matters, Ivey Business Journal, November/December 2004, accessed on 29 January 2025

[40] BCG Perspectives-The Experience Curve Reviewed-Parts 1-5-1974

[ifm-41] 1 2 University of Cambridge, Importance-Performance Matrix, Institute for Manufacturing, Department of Engineering, accessed 9 September 2022, referring to an original article: Nigel Slack, The Importance‐Performance Matrix as a Determinant of Improvement Priority, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 14 No. 5, pp. 59-75

[42] Levenburg, M. and Magal, S., Applying Importance-Performance Analysis to Evaluate E-Business Strategies among Small Firms, e-Service Journal, volume 3, No. 3 (Summer 2004-2005), pp. 29-48, accessed 9 September 2022

[43] Lamblin, J-J., Market-Driven Management: Supplementary web resource information, section 4: The Importance-Performance Matrix, 2007 edition

[44] Martilla, J. A. and James, J. C., Importance-Performance Analysis, Journal of Marketing, volume 41, No. 1 (Jan., 1977), pp. 77-79

[45] Corporate Strategy: The Quest for Parenting Advantage

[Porter1987-46] 1 2 Harvard Business Review-Michael Porter-From Competitive Advantage to Corporate Strategy-May 1987

[47] Michael Porter-What is Strategy?-Harvard Business Review-November 1996

[48] Cropper, Steve; Huxham, Chris; Ebers, Mark; Ring, Peter Smith, eds. (2008). The Oxford Handbook of Inter-Organizational Relations (անգլերեն) (1 ed.). Oxford University Press. doi:10.1093/oxfordhb/9780199282944.001.0001. ISBN 978-0-19-928294-4.

[49] Parmigiani, Anne; Rivera-Santos, Miguel (2011). «Clearing a Path Through the Forest: A Meta-Review of Interorganizational Relationships». Journal of Management (անգլերեն). 37 (4): 1108–1136. doi:10.1177/0149206311407507. ISSN 0149-2063. S2CID 144682495.

[50] Pisano, Gary P. (1989). «Using Equity Participation to Support Exchange: Evidence from the Biotechnology Industry». Journal of Law, Economics, and Organization. 5 (1): 109–26.

[51] Poppo, Laura; Zenger, Todd (2002). «Do formal contracts and relational governance function as substitutes or complements?». Strategic Management Journal (անգլերեն). 23 (8): 707–725. Bibcode:2002SManJ..23..707P. doi:10.1002/smj.249. ISSN 0143-2095.

[Das_Teng_2001_pp._251–283-52] Das, T. K.; Teng, Bing-Sheng (2001). «Trust, Control, and Risk in Strategic Alliances: An Integrated Framework». Organization Studies. SAGE Publications. 22 (2): 251–283. doi:10.1177/0170840601222004. ISSN 0170-8406. S2CID 144187071.

[Das_Teng_1998_pp._21–42-53] Das, T. K.; Teng, Bing-Sheng (1998). «Resource and Risk Management in the Strategic Alliance Making Process». Journal of Management. SAGE Publications. 24 (1): 21–42. doi:10.1177/014920639802400103. ISSN 0149-2063. S2CID 145072556.

[Klimczak_Machowiak_Shachmurove_Staniec_pp._1–20-54] Klimczak, Karol Marek; Machowiak, Wojciech; Shachmurove, Yochanan; Staniec, Iwona (2020-08-28). «Perceived collaborative risk in small and medium technology enterprises». Journal of Small Business Management. Informa UK Limited. 61 (2): 540–559. doi:10.1080/00472778.2020.1799305. ISSN 0047-2778. S2CID 225238339.

[55] Hamel, G. & Prahalad, C.K. "The Core Competence of the Corporation", Harvard Business Review, May–June 1990.

[56] Drucker, Peter F. (1994). «The Theory of the Business». Harvard Business Review (September–October 1994).

[Beaufre1965-57] Beaufre, Andre (1965). An Introduction to Strategy. Translated by R.H. Barry. With a pref, by B.H. Liddell Hart. Frederick A. Prager. OCLC 537817. Unknown ID 65-14177.

[58] Mulcaster, W.R. "Three Strategic Frameworks," Business Strategy Series, Vol 10, No1, pp68 – 75, 2009.

[59] Welch, James Stewart Jr. (2023 թ․ հուլիս). «Visioning strategy through the "Johari window": discovering critical "unknowns" in a rapidly evolving context». Strategy and Leadership. 51 (5): 30–35. doi:10.1108/SL-05-2023-0056.

[60] Barney, Jay; Felin, Teppo (2013 թ․ մայիս). «What Are Microfoundations?». Academy of Management Perspectives. 27 (2): 138–155. doi:10.5465/amp.2012.0107. ISSN 1558-9080. S2CID 154370237.

[61] Foss, Nicolai J.; Lindenberg, Siegwart (2013 թ․ մայիս). «Microfoundations for Strategy: A Goal-Framing Perspective on the Drivers of Value Creation». Academy of Management Perspectives. 27 (2): 85–102. doi:10.5465/amp.2012.0103. hdl:11370/1730f615-e0a8-482d-91cc-8ae5ee5224cc. ISSN 1558-9080.

[62] Scwhartz, Peter The Art of the Long View, Doubleday, New York, 1991.

[63] Wack, Pierre "Scenarios: Uncharted Waters Ahead", Harvard Business review, September October 1985.

[64] Between Chaos and Order: What Complexity Theory Can Teach Business

[65] Kaplan, Robert S.; Norton, David P. (1992-01-01). «The Balanced Scorecard—Measures that Drive Performance». Harvard Business Review. No. January–February 1992. ISSN 0017-8012. Վերցված է 2020-01-15-ին.

[66] Beinhocker, E. D., Robust Adaptive Strategies, MIT Sloan Management Review, Spring 1999, volume 40, number 3, accessed on 17 January 2025

[67] Cameron, Bobby Thomas. Using responsive evaluation in strategic management Արխիվացված 2019-01-28 Wayback Machine. Strategic Leadership Review 4 (2), 22-27

[68] Woodhouse, Edward J. and David Collingridge, "Incrementalism, Intelligent Trial-and-Error, and the Future of Political Decision Theory," in Redner, Harry, ed., An Heretical Heir of the Enlightenment: Politics, Policy and Science in the Work of Charles E. Limdblom, Boulder, C.: Westview Press, 1993, p. 139

[dwm-69] Wit and Meyer, Strategy Process, Content and Context, Thomson Learning 2008

[70] Elcock, Howard, "Strategic Management," in Farnham, D. and S. Horton (eds.), Managing the New Public Services, 2nd Edition, New York: Macmillan, 1996, p. 56.

[wc-71] 1 2 Woodhouse and Collingridge, 1993. p. 140

[Hamel,_Gary_2002-72] 1 2 Hamel, Gary Leading the Revolution, Plume (Penguin Books), New York, 2002.

[73] Moore, Mark H., Creating Public Value: Strategic Management in Government, Cambridge: Harvard University Press, 1995.

[74] Lindblom, Charles E., "The Science of Muddling Through," Public Administration Review, Vol. 19 (1959), No. 2

[75] Dictionary. (2015). In Investopedia. Retrieved from http://www.investopedia.com/terms/o/onlinebanking.asp

[76] Vuong, Quan-Hoang (2022). A New Theory of Serendipity: Nature, Emergence and Mechanism (անգլերեն). Walter de Gruyter GmbH. ISBN 9788366675582.

[77] Michael Porter-Strategy and the Internet-Harvard Business Review-March 2001

[78] «Gen Z swerves traditional broadcast TV as less than half tune in weekly». www.ofcom.org.uk (անգլերեն). 2024-07-30. Վերցված է 2026-02-22-ին.

[79] Phillip Evans-How Data will Transform Business-November 2013

[80] BCG-Phillip Evans-Rethinking Strategy for an Age of Digital Disruption-March 2014

[81] «Embedded Sustainability: A strategy for market leaders». The European Financial Review. 2011-04-25. Վերցված է 2022-03-29-ին. «Consumers, employees, and investors are beginning to demand socially and environmentally-savvy products without compromise, while radical transparency is putting every company under a microscope.»

[82] Laszlo, Christopher (2011). Embedded sustainability: the next big competitive advantage. Stanford, California. ISBN 978-0-804-77554-0.{{cite book}}: CS1 սպաս․ location missing publisher (link)

[83] Zhexembayeva, Nadya (2014). Overfished ocean strategy: powering up innovation for a resource-deprived world. San Francisco. ISBN 978-1609949648.{{cite book}}: CS1 սպաս․ location missing publisher (link)

[84] Sroufe, Robert (2018). Integrated management: how sustainability can create value within any business (First ed.). Bingley: Emerald Publishing Limited. էջ 38. ISBN 978-1-78714-562-7.

[85] Galpin, Timothy (2018 թ․ հոկտեմբեր). «Strategic management and sustainability». Business Strategies for Sustainability: 163–178. doi:10.4324/9780429458859-10. ISBN 9780429458859. S2CID 168685608.

[86] Longoni, Cagliano, Annachiara, Raffaella (2015 թ․ փետրվար). «Environmental and social sustainability priorities». International Journal of Operations & Production Management. 35 (2): 216–245. doi:10.1108/IJOPM-04-2013-0182. hdl:11311/1015771.{{cite journal}}: CS1 սպաս․ բազմաթիվ անուններ: authors list (link)

[87] Prado-Lorenzo, García Sánchez, José-Manuel, Isabel María (2010 թ․ դեկտեմբեր). «The Role of the Board of Directors in Disseminating Relevant Information on Greenhouse Gases». Journal of Business Ethics. 97 (3): 391–424. doi:10.1007/s10551-010-0515-0. S2CID 153866847.{{cite journal}}: CS1 սպաս․ բազմաթիվ անուններ: authors list (link)

[Geus_2014-88] Geus, Arie de (2014-08-01). «The Living Company». Harvard Business Review. Վերցված է 2022-03-29-ին.

[89] Senge, Peter. The Fifth Discipline, Doubleday, New York, 1990; (also Century, London, 1990).

[90] Frank, R. and Cook, P. The Winner Take All Society, Free Press, New York, 1995.

[91] Network Effects

[92] Bolisani, Ettore; Bratianu, Constantin (2017-04-03). «Knowledge strategy planning: an integrated approach to manage uncertainty, turbulence, and dynamics». Journal of Knowledge Management. 21 (2): 233–253. doi:10.1108/jkm-02-2016-0071. ISSN 1367-3270.

[93] Drucker, Peter The Age of Discontinuity, Heinemann, London, 1969 (also Harper and Row, New York, 1968).

[94] Toffler, Alvin Future Shock, Bantom Books, New York, 1970.

[95] Toffler, Alvin The Third Wave, Bantom Books, New York, 1980.

[96] Abell, Derek "Strategic windows", Journal of Marketing, Vol 42, pg 21–28, July 1978.

[97] Tichy, Noel Managing Strategic Change: Technical, political, and cultural dynamics, John Wiley & Sons, New York, 1983.

[98] Handy, Charles The Age of Unreason, Hutchinson, London, 1989.

[99] Pascale, Richard Managing on the Edge, Simon and Schuster, New York, 1990.

[100] Slywotzky, Adrian Value Migration, Harvard Business School Press, Boston, 1996.

[101] Slywotzky, A., Morrison, D., Moser, T., Mundt, K., and Quella, J. Profit Patterns, Time Business (Random House), New York, 1999, 0-8129-3118-1

[102] Christensen, Clayton "The Innovator's Dilemma," Harvard Business School Press, Boston, 1997.

[103] Markides, Constantinos "A dynamic view of strategy" Sloan Management Review, vol 40, spring 1999, pp55–63.

[104] Moncrieff, J. "Is strategy making a difference?" Long Range Planning Review, vol 32, no2, pp273–276.

[dynamic-105] Teece, David J.; Pisano, Gary; Shuen, Amy (1997 թ․ օգոստոս). «Dynamic Capabilities and Strategic Management» (PDF). Strategic Management Journal. 18 (7): 509–533. CiteSeerX 10.1.1.390.9899. doi:10.1002/(sici)1097-0266(199708)18:7<509::aid-smj882>3.0.co;2-z. S2CID 167484845. Արխիվացված է օրիգինալից (PDF) 2011-11-24-ին.

[106] Deming, W.E. Quality, Productivity, and Competitive Position, MIT Center for Advanced Engineering, Cambridge Mass., 1982.

[107] Juran, J.M. Juran on Quality, Free Press, New York, 1992.

[108] Kearney, A.T. Total Quality Management: A business process perspective, Kearney Pree Inc, 1992.

[109] Crosby, P. Quality is Free, McGraw Hill, New York, 1979.

[110] Feignbaum, A. Total Quality Control, 3rd edition, McGraw Hill, Maidenhead, 1990.

[111] Hammer, M. and Champy, J. Reengineering the Corporation, Harper Business, New York, 1993.

[112] Lester, R. Made in America, MIT Commission on Industrial Productivity, Boston, 1989.

[113] Camp, R. Benchmarking: The search for industry best practices that lead to superior performance, American Society for Quality Control, Quality Press, Milwaukee, Wis., 1989.

[Rumelt2011-114] Rumelt, Richard P. (2011). Good Strategy/Bad Strategy. Crown Business. ISBN 978-0-307-88623-1.

[115] American Rhetoric-President John F. Kennedy-Cuban Missile Crisis Address to the Nation-22 October 1962

[116] IBM, Capitalizing on Complexity: Insights from the Global Chief Executive Office Study, July 2010

[117] Barnard, Chester The function of the executive, Harvard University Press, Cambridge Mass, 1938, page 235.

[118] Kotter, John The general manager, Free Press, New York, 1982.

[119] Zaleznik, Abraham "Managers and Leaders: Are they different?", Harvard Business Review, May–June 1977.

[120] Barney, J. (1991) "Firm Resources and Sustainable Competitive Advantage", Journal of Management, vol 17, no 1, 1991.

[121] Pine, J. and Gilmore, J. "The Four Faces of Mass Customization", Harvard Business Review, Vol 75, No 1, Jan–Feb 1997.

[122] Pine, J. and Gilmore, J. (1999) The Experience Economy, Harvard Business School Press, Boston, 1999.

[123] Evens, P. and Wurster, T. "Strategy and the New Economics of Information", Harvard Business Review, Sept/Oct 1997.

[124] Zuboff, Shoshana In the Age of the Smart Machine, Basic Books, New York, 1988.

[125] Beardsely, S. C., Bugrov, D. and Enriquez, L. (2005), The Role of Regulation in Strategy, McKinsey Quarterly number 4/2005

[126] Medicines and Healthcare products Regulatory Agency, MHRA’s AI regulatory strategy, 2024

[127] Buzzell, R. and Gale, B. The PIMS Principles: Linking Strategy to Performance, Free Press, New York, 1987.

[128] Schumacher, E.F. Small Is Beautiful: A Study of Economics As If People Mattered, 0-06-131778-0

[129] Collins, James and Porras, Jerry Built to Last, Harper Books, New York, 1994.

[Geus1997-130] Geus, Arie (1997). The Living Company. Harvard Business School Press. ISBN 978-0-87584-782-5.

[1]

[2]

[3]

[4]

[5]

[6]

[7]

[8]

[9]

[10]

[11]

[12]

[13]

[14]

[15]

[16]

[17]

[18]

[19]

[20]

[21]

[22]

[23]

[24]

[25]

[26]

[27]

[28]

[29]

[30]

[31]

[32]

[33]

[34]

[35]

[36]

[37]

[38]

[39]

[40]

[41]

[42]

[43]

[44]

[45]

[46]

[47]

[48]

[49]

[50]

[51]

[52]

[53]

[54]

[55]

[56]

[57]

[58]

[59]

[60]

[61]

[62]

[63]

[64]

[65]

[66]

[67]

[68]

[69]

[70]

[71]

[72]

[73]

[74]

[75]

[76]

[77]

[78]

[79]

[80]

[81]

[82]

[83]

[84]

[85]

[86]

[87]

[88]

[89]

[90]

[91]

[92]

[93]

[94]

[95]

[96]

[97]

[98]

[99]

[100]