Jump to content

Հավասարակշռված ցուցանիշների համակարգ

Վիքիպեդիայից՝ ազատ հանրագիտարանից

Հավասարակշռված ցուցանիշների համակարգ, ռազմավարության կատարողականի կառավարման գործիք է՝ լավ կառուցվածքավորված հաշվետվություն, որն օգտագործվում է անձնակազմի կողմից գործողությունների իրականացմանը հետևելու և այդ գործողություններից բխող հետևանքները վերահսկելու համար[1]։

«Հավասարակշռված ցուցանիշների համակարգ» տերմինը հիմնականում վերաբերում է կատարողականի կառավարման հաշվետվությանը, որն օգտագործում է կառավարչական թիմը և սովորաբար կենտրոնացած է ռազմավարության իրականացման կամ օպերատիվ գործունեության կառավարման վրա: 2020 թվականի հարցման համաձայն[1], հարցվածների 88%-ը նշել է, որ օգտագործում է հավասարակշռված ցուցանիշների համակարգը ռազմավարության իրականացման կառավարման համար, իսկ 63%-ը՝ օպերատիվ կառավարման համար: Թեև ավելի քիչ տարածված է, BSC-ն օգտագործվում է նաև անհատների կողմից՝ անձնական կատարողականին հետևելու համար. հարցման մասնակիցների միայն 17%-ն է նշել, որ օգտագործում է համակարգն այս ձևով: Այնուամենայնիվ, նույն հարցումից պարզ է դառնում, որ ավելի մեծ մասնաբաժին (մոտ 30%) օգտագործում է կորպորատիվ հավասարակշռված ցուցանիշների տարրերը՝ անձնական նպատակներ սահմանելու և խթանման (ինցենտիվ) հաշվարկների համար:

Հավասարակշռված ցուցանիշների համակարգը սահմանող հիմնական բնութագրերն են[2]․

  • կենտրոնացում տվյալ կազմակերպության կամ միավորման ռազմավարական օրակարգի վրա,
  • չափումների հստակ հավաքածու՝ նպատակների նկատմամբ կատարողականը վերահսկելու համար,
  • ֆինանսական և ոչ ֆինանսական տվյալների համակցություն (ի սկզբանե բաժանված չորս «հեռանկարների»՝ ֆինանսական, հաճախորդների, ներքին գործընթացների, և ուսուցման ու աճի),
  • նախաձեռնությունների պորտֆել, որը նախատեսված է ցուցանիշների/նպատակների կատարողականի վրա ազդելու համար[3]։

Կիրառում

[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Հավասարակշռված ցուցանիշների համակարգն ի սկզբանե առաջարկվել է որպես ընդհանուր նշանակության կատարողականի կառավարման համակարգ[4]։ Հետագայում այն սկսել է կիրառվել հատկապես որպես ռազմավարական կատարողականի կառավարման մոտեցում[5]։ Վերջին շրջանում հավասարակշռված ցուցանիշների համակարգը դարձել է կորպորատիվ ռազմավարական կառավարման կառուցվածքային մոտեցումների հիմնական բաղադրիչը[6]։

Ժամանակակից հավասարակշռված ցուցանիշների համակարգի նախագծման հիմքում ընկած երկու գաղափարները վերաբերում են դիտարկվող տվյալների ընտրության հեշտացմանը և այն բանի ապահովմանը, որ տվյալների ընտրությունը համապատասխանի դիտորդի միջամտելու կարողությանը[7]։

Պատմություն

[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Կազմակերպությունները բավականին երկար ժամանակ օգտագործել են ֆինանսական և ոչ ֆինանսական ցուցանիշների համակցություններից բաղկացած համակարգեր՝ իրենց առաջընթացին հետևելու համար[8]։ Այդպիսի համակարգերից մեկը՝ «Analog Devices Balanced Scorecard»-ը, ստեղծել է Արտ Շնայդերմանը 1987 թվականին Analog Devices կիսահաղորդչային ընկերությունում[9]։ Շնայդերմանի նախագիծը նման է եղել այն ամենին, ինչն այսօր ընդունված է անվանել «առաջին սերնդի» հավասարակշռված ցուցանիշների համակարգ[10]։

1990 թվականին Շնայդերմանը մասնակցել է Ռոբերտ Կապլանի իրականացվող հետազոտական աշխատանքներին, որոնք կատարվում էին ամերիկյան «Nolan-Norton» խորհրդատվական ընկերության հետ համատեղ[11]։ Այդ ուսումնասիրության ընթացքում նա նկարագրելէ իր աշխատանքը կատարողականի չափման ոլորտում[9]։ Հետագայում Կապլանը և Դեյվիդ Նորտոնը ներառել են այդ նախագծի անանուն մանրամասները 1992 թվականի իրենց հոդվածում[12]։ 1996 թվականին երկու հեղինակները հրատարակել են իրենց «Հավասարակշռված ցուցանիշների համակարգ» գիրքը[13]։ Այս հոդվածները և առաջին գիրքը լայն տարածում տվեցին հայեցակարգին, ինչի արդյունքում Կապլանն ու Նորտոնը սկսեցին ընկալվել որպես դրա ստեղծողներ:

Թեև «corporate scorecard» տերմինաբանությունը ներմուծել է Շնայդերմանը, կատարողականի կառավարման արմատները խորն են կառավարչական գրականության և պրակտիկայի մեջ: Կառավարման պատմաբանները, ինչպիսին է Ալֆրեդ Չանդլերը, ենթադրում են, որ կատարողականի կառավարման սկզբնավորումը կարելի է տեսնել բարդ կազմակերպությունների ի հայտ գալու հետ մեկտեղ՝ հատկապես 19-րդ դարի ԱՄՆ-ում[14]։ Այլ ազդեցությունների թվում կարելի է նշել 1950-ականներին General Electric-ի նորարարական աշխատանքը հաշվետվողականության ոլորտում և 20-րդ դարի սկզբի ֆրանսիացի ինժեներների աշխատանքը (ովքեր ստեղծեցին «tableau de bord»-ը՝ բառացիորեն կատարողականի ցուցանիշների «վահանակ»)[8]։ Գործիքը նաև հենվում է Էդիթ Պենրոուզի կողմից առաջարկված «ֆիրմայի ռեսուրսների վրա հիմնված տեսության գաղափարների վրա[15]։ Այս ազդեցություններից և ոչ մեկը ուղղակիորեն նշված չէ Շնայդերմանի, Մեյզելի կամ Կապլանի և Նորտոնի բնօրինակ նկարագրություններում:

Կապլանի և Նորտոնի առաջին գիրքը[13] մնում է նրանց ամենահայտնի աշխատանքը: Այն արտացոլում է հավասարակշռված ցուցանիշների համակարգի ամենավաղ տարբերակները՝ ըստ էության վերաշարադրելով «Harvard Business Review»-ի երկրորդ հոդվածում նկարագրված հայեցակարգը[16]։ Նրանց երկրորդ գիրքը՝ «Ռազմավարության վրա կենտրոնացած կազմակերպությունը» (The Strategy Focused Organization)[17], արձագանքում էր այլ հեղինակների աշխատանքներին (հատկապես Օլվեի և այլոց կողմից մեկ տարի առաջ Սկանդինավիայում հրատարակված գրքին[18])՝ առաջարկելով «Ռազմավարական կապերի մոդելը» կամ ռազմավարական քարտեզը:

Ինչպես հուշում է Կապլանի և Նորտոնի երկրորդ գրքի վերնագիրը, արդեն 2000 թվականին փորձագետների ուշադրությունը տեղափոխվում էր բուն համակարգի նախագծումից դեպի դրա օգտագործումը որպես առանցքային կետ ավելի համապարփակ ռազմավարական կառավարման համակարգի ներսում: Հետագա աշխատություններում հեղինակները կենտրոնացել են դրա կիրառման, այլոչ նախագծման վրա (օրինակ՝ «The Execution Premium», 2008,[19] «Intelligent Design of Inclusive Growth Strategies», 2019[20]): Շատ այլ հետազոտողներ նույնպես շարունակում են կատարելագործել այս գործիքը:

Բնութագրեր

[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Հավասարակշռված ցուցանիշների համակարգի և դրանից բխող գործիքների բնորոշ առանձնահատկությունը ֆինանսական և ոչ ֆինանսական ցուցանիշների համակցված ներկայացումն է մեկ սեղմ հաշվետվության մեջ, որտեղ յուրաքանչյուր ցուցանիշ համեմատվում է «թիրախային» արժեքի հետ: Հաշվետվությունը նախատեսված չէ փոխարինելու ավանդական ֆինանսական կամ գործառնական հաշվետվություններին, այլ հանդիսանում է հակիրճ ամփոփում, որն արտացոլում է ընթերցողի համար առավել տեղին տեղեկատվությունը: Հենց «առավել տեղին» տեղեկատվության որոշման մեթոդն է (այսինքն՝ բովանդակության ընտրության համար օգտագործվող նախագծման գործընթացները), որն առավելապես տարբերակում է այս գործիքի շրջանառվող տարբեր տեսակները: Հավասարակշռված ցուցանիշների համակարգն անուղղակիորեն տալիս է նաև օգտակար պատկերացում կազմակերպության ռազմավարության մասին՝ պահանջելով ընդհանուր ռազմավարական հայտարարությունները (օրինակ՝ առաքելությունը, տեսլականը) վերածել ավելի կոնկրետ և շոշափելի ձևերի[21]։

Կապլանի և Նորտոնի մեկնաբանած համակարգի առաջին տարբերակները պնդում էին, որ ցուցանիշների տեղին լինելը պետք է բխի կորպորատիվ ռազմավարությունից: Նրանք առաջարկում էին նախագծման այնպիսի մեթոդներ, որոնք կենտրոնանում էին ռազմավարության իրականացման համար անհրաժեշտ հիմնական գործողությունների հետ կապված չափումների և թիրախների ընտրության վրա: Քանի որ նախնական լսարանը «Harvard Business Review»-ի ընթերցողներն էին, առաջարկը ձևակերպվեց այնպես, որ հասկանալի լինի այդ ամսագրի տիպիկ ընթերցողին՝ ամերիկյան առևտրային ձեռնարկությունների մենեջերներին: Ըստ այդմ, նախնական նախագծերը խրախուսում էին ֆինանսական արդյունքներից բացի չափել ոչ ֆինանսական ցուցանիշների երեք կատեգորիաներ՝ «հաճախորդներ», «ներքին բիզնես գործընթացներ» և «ուսուցում ու աճ»: Այս կատեգորիաներն այնքան էլ տեղին չէին հանրային հատվածի կամ շահույթ չհետապնդող կազմակերպությունների համար[22], ինչպես նաև բարդ կազմակերպությունների ստորաբաժանումների համար (որոնք կարող են ունենալ ներքին մասնագիտացման բարձր աստիճան): Հավասարակշռված ցուցանիշների համակարգի վերաբերյալ վաղ գրականության մեծ մասը կենտրոնացած էր այլընտրանքային «հեռանկարների» առաջարկների վրա, որոնք կարող էին ավելի համապատասխան լինել այս խմբերի համար (օրինակ՝ Բաթլեր և այլք (1997)[23], Ան (2001)[24], Էլեֆալկե (2001)[25], Բրինյալ (2002)[26], Իրվին (2002)[27], Ռեդնոր և այլք (2003)[28]):

Հավասարակշռված ցուցանիշների ժամանակակից համակարգերը զարգացել են 1980-ականների վերջին և 1990-ականների սկզբին առաջարկված նախնական գաղափարներից և զգալիորեն բարելավվել են՝ դառնալով թե՛ ավելի ճկուն (կազմակերպչական տարբեր տեսակների համապատասխանելու համար) և թե՛ ավելի արդյունավետ (քանի որ նախագծման մեթոդները զարգացել են՝ դրանք ավելի դյուրին դարձնելով ստեղծման և օգտագործման համար)[29]։

Տարբերակներ

[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Այն բանից հետո, երբ 1990-ականների սկզբին հավասարակշռված ցուցանիշների համակարգը հանրայնացվեց, ի հայտ են եկել բազմաթիվ այլընտրանքներ Կապլանի և Նորտոնի կողմից իրենց տարբեր հոդվածներում և գրքերում առաջ մղվող սկզբնական «չորս վանդակից» բաղկացած մոդելին[12]։ Դրանց մեծ մասն ունի շատ սահմանափակ կիրառություն և սովորաբար առաջարկվում է կամ ակադեմիկոսների կողմից՝ որպես երկխոսությունը ֆինանսական արդյունքներից այն կողմ ընդլայնելու միջոց (օրինակ՝ Բրինյալ (2002)[26]), կամ խորհրդատուների կողմից՝ որպես տարբերակման փորձ՝ գրքերի վաճառքը և/կամ խորհրդատվական ծառայությունները խթանելու համար (օրինակ՝ Նիլի և այլք (2002),[30] Բորն (2002),[31] Նիվեն (2002)[32]):

Առաջարկվող կառուցվածքային բազմաթիվ տարբերակներ լայնորեն նման են միմյանց, և 2004 թվականին հրապարակված հետազոտական հոդվածը[10] փորձել է բացահայտել այս այլընտրանքների օրինաչափությունը՝ նշելով փոփոխությունների երեք հստակ տեսակ: Այս տարբերակումները դիտարկվում էին որպես BSC հայեցակարգի էվոլյուցիայի մաս, ուստի հոդվածում դրանք անվանվում են «սերունդներ»: Ընդհանուր առմամբ, սկզբնական՝ «չափումներ չորս վանդակում» մոդելը (ինչպես ի սկզբանե առաջարկվել էր Կապլանի և Նորտոնի կողմից[12]) ներկայացնում է BSC-ի 1-ին սերնդի նախագիծը: Այն նախագծերը, որոնք ներառում են «ռազմավարական քարտեզ» կամ «ռազմավարական կապերի մոդել» (օրինակ՝ Performance Prism-ը[30], Կապլանի և Նորտոնի ավելի ուշ նախագծերը[19], և Օլվեի, Ռոյի ու Վետտերի Performance Driver մոդելը[18]), կազմում են 2-րդ սերնդի նախագծերը: Իսկ այն նախագծերը, որոնք լրացնում են ռազմավարական քարտեզը առանձին փաստաթղթով, որը նկարագրում է ռազմավարությունից ակնկալվող երկարաժամկետ արդյունքները («նպատակակետի հայտարարություն» գաղափարը), կազմում են 3-րդ սերնդի հավասարակշռված ցուցանիշների համակարգը:

Բազմաթիվ են այն տարբերակները, որոնք հարմարեցնում են BSC-ի կառուցվածքը կոնկրետ տեսակետի կամ օրակարգի: Նման հարմարեցումների օրինակներ են՝ «կայունության եռամիասնությունը» (triple bottom line)[26], որոշումների աջակցումը[33], հանրային հատվածի կառավարումը[34] և առողջապահության կառավարումը:[35] ՄԱԿ-ի «Արդյունքների վրա հիմնված կառավարման» համակարգի կատարողականի կառավարման տարրերը նախագծային և կառուցվածքային մեծ նմանություններ ունեն 3-րդ սերնդի BSC-ի նախագծման մոտեցումների հետ[36]։

Հավասարակշռված ցուցանիշների համակարգը կապված է նաև որակի կառավարման գործիքների և գործողությունների հետ[37]։ Թեև կան հստակ հատման կետեր և առնչություններ, գործիքների այս երկու հավաքածուները ավելի շուտ լրացնում են միմյանց, քան կրկնօրինակում[38]։

BSC-ն օգտագործվում է նաև խրախուսական վճարների (ինցենտիվների) տրամադրման համար[39], թեև այն նախատեսված չի եղել այդ նպատակի համար և առանձնապես հարմար չէ դրան[40][41]։

Նախագծում

[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Հավասարակշռված ցուցանիշների համակարգի նախագծումը ենթադրում է փոքր քանակությամբ ֆինանսական և ոչ ֆինանսական ցուցանիշների սահմանում և դրանց թիրախային արժեքների կցում, որպեսզի վերանայման ժամանակ հնարավոր լինի պարզել՝ արդյոք ընթացիկ կատարողականը «համապատասխանում է սպասելիքներին»։ Տեղեկացնելով մենեջերներին այն ոլորտների մասին, որտեղ կատարողականը շեղվում է սպասելիքներից, համակարգը խրախուսում է նրանց կենտրոնացնել ուշադրությունը հենց այդ ուղղությունների վրա, ինչը, ակնկալվում է, որ կհանգեցնի կազմակերպության տվյալ օղակի գործունեության բարելավմանը[42]։

Հավասարակշռված ցուցանիշների համակարգի ստեղծման հիմնական գաղափարն այն է, որ այն կենտրոնանա ռազմավարության իրականացմանն առնչվող տեղեկատվության վրա։ Ժամանակի ընթացքում ավանդական ռազմավարական պլանավորման ու վերահսկողության և BSC-ի նախագծման համար անհրաժեշտ գործողությունների միջև սահմանները սկսել են ջնջվել։ Դա հստակ երևում է BSC-ի նախագծման չորս քայլերից, որոնք Կապլանն ու Նորտոնը նկարագրել են 1990-ականների վերջին․

  1. Տեսլականի վերածումը գործառնական նպատակների,
  2. Տեսլականի հաղորդակցումը և կապը անհատական կատարողականի հետ,
  3. Բիզնես պլանավորում, ցուցանիշների (ինդեքսների) սահմանում,
  4. Հետադարձ կապ ու ուսուցում և ռազմավարության համապատասխան ճշգրտում։

Այս քայլերը դուրս են գալիս սոսկ մի քանի ֆինանսական և ոչ ֆինանսական ցուցանիշներ սահմանելու պարզ առաջադրանքի սահմաններից։ Դրանք ցույց են տալիս, որ նախագծման ցանկացած գործընթաց պետք է տեղավորվի այն լայն պատկերացման մեջ, թե ինչպես է ստացված համակարգը ինտեգրվելու բիզնեսի կառավարման ընդհանուր գործընթացին։

Թեև համակարգն օգնում է մենեջերներին կենտրոնանալ ռազմավարական հարցերի և դրանց իրականացման վրա, կարևոր է հիշել, որ հավասարակշռված ցուցանիշների համակարգն ինքնին դեր չունի ռազմավարության ձևավորման մեջ[10]։ Փաստացի, BSC-ն կարող է համակցվել ռազմավարական պլանավորման համակարգերի և այլ գործիքների հետ[8]։

Առաջին սերունդ

[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Հավասարակշռված ցուցանիշների համակարգի առաջին սերնդի նախագծերում օգտագործվել է «չորս հեռանկարների» մոտեցումը՝ որոշելու համար, թե որ ցուցանիշներն են անհրաժեշտ ռազմավարության իրականացմանը հետևելու համար: Սկզբնական առաջարկված չորս «հեռանկարներն» էին[12]․

  • Ֆինանսական՝ խրախուսում է մի քանի համապատասխան բարձր մակարդակի ֆինանսական ցուցանիշների սահմանումը: Մասնավորապես, նախագծողներին առաջարկվում էր ընտրել այնպիսի չափումներ, որոնք կօգնեին պատասխանել հետևյալ հարցին. «Ինչպիսի՞ն է մեր տեսքը բաժնետերերի համար»: Օրինակներ՝ դրամական հոսքեր, վաճառքի աճ, գործառնական եկամուտ, սեփական կապիտալի շահութաբերություն[43]։
  • Հաճախորդներ՝ խրախուսում է այնպիսի ցուցանիշների սահմանումը, որոնք պատասխանում են «Ի՞նչն է կարևոր մեր հաճախորդների և շահակիցների համար» հարցին: Օրինակներ՝ նոր ապրանքներից ստացված վաճառքի տոկոսը, ժամանակին առաքումը, կարևոր հաճախորդների գնումների մասնաբաժինը, վարկանիշը կարևոր հաճախորդների շրջանում:
  • Ներքին բիզնես գործընթացներ՝ խրախուսում է այնպիսի ցուցանիշների սահմանումը, որոնք պատասխանում են «Ինչո՞ւմ պետք է մենք գերազանցենք» հարցին: Օրինակներ՝ ցիկլի տևողությունը, միավորի արժեք, արտադրողականություն, նոր ապրանքների ներդրում:
  • Ուսուցում և աճ՝ խրախուսում է այնպիսի ցուցանիշների սահմանումը, որոնք պատասխանում են «Ինչպե՞ս կարող ենք շարունակել կատարելագործվել, ստեղծել արժեք և նորարարություններ անել» հարցին: Օրինակներ՝ նոր սերնդի ապրանքների մշակման ժամանակը, կյանքի ցիկլը մինչև ապրանքի հասունացումը, շուկա դուրս գալու ժամանակը՝ համեմատած մրցակիցների հետ:

Գաղափարն եղել է այն, որ մենեջերներն օգտագործեին այս հեռանկարների վերնագրերը՝ ընտրելու փոքր թվով ցուցանիշներ, որոնք տեղեկատվություն կհաղորդեին կազմակերպության ռազմավարական կատարողականի այդ ասպեկտի վերաբերյալ[12]։ Հեռանկարների վերնագրերը ցույց են տալիս, որ Կապլանն ու Նորտոնն իրենց նախնական նախագծում մտածում էին ոչ դիվիզիոնալ առևտրային կազմակերպությունների կարիքների մասին: Այս կատեգորիաներն այնքան էլ տեղին չէին հանրային հատվածի կամ շահույթ չհետապնդող կազմակերպությունների համար[22], ինչպես նաև բարդ կազմակերպությունների ստորաբաժանումների համար (որոնք կարող են ունենալ ներքին մասնագիտացման բարձր աստիճան): Հավասարակշռված ցուցանիշների համակարգի վերաբերյալ վաղ գրականության մեծ մասը կենտրոնացած էր այլընտրանքային «հեռանկարների» առաջարկների վրա, որոնք կարող էին ավելի մեծ նշանակություն ունենալ այս խմբերի համար (օրինակ՝ Բաթլեր և այլք (1997)[23], Ան (2001)[24], Էլեֆալկե (2001)[25], Բրինյալ (2002)[26], Իրվին (2002),[27] Ֆլամհոլց (2003)[44], Ռեդնոր և այլք (2003)[28]):

Այս առաջարկները հիմնականում պայմանավորված էին այն գիտակցմամբ, որ տարբեր, բայց համարժեք վերնագրերը կհանգեցնեին ցուցանիշների այլընտրանքային հավաքածուների, և հենց սա է հանդիսանում նախագծման հիմնական մարտահրավերը BSC-ի այս տեսակի համար․ հիմնավորել կատարված ցուցանիշների ընտրությունը: «Հնարավոր բոլոր ցուցանիշներից ինչո՞ւ ընտրեցիք հենց սրանք»: Այս հարցերը նպաստում են BSC-ի վաղ նախագծերից դժգոհությանը, քանի որ եթե օգտատերերը վստահ չեն, որ ցուցանիշները ճիշտ են ընտրված, նրանք ավելի քիչ վստահություն կունենան դրա տրամադրած տեղեկատվության նկատմամբ[45]։

Թեև ավելի քիչ տարածված, այս վաղ ոճի BSC-ները մինչ օրս էլ նախագծվում և օգտագործվում են[39]։

Կարճ ասած, առաջին սերնդի հավասարակշռված ցուցանիշների համակարգերը դժվար է նախագծել այնպես, որ դրանք վստահություն ներշնչեն իրենց որակի նկատմամբ: Այդ պատճառով շատերը հրաժարվում են դրանցից ավարտից անմիջապես հետո[8]։

Երկրորդ սերունդ

[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

1990-ականների կեսերին ի հայտ է եկել նախագծման ավելի կատարելագործված մեթոդ[18]։ Այս նոր մեթոդում ցուցանիշներն ընտրվում են մի շարք «ռազմավարական նպատակների» հիման վրա, որոնք պատկերվում են «ռազմավարական կապերի մոդելի» կամ «ռազմավարական քարտեզի» վրա: Այս փոփոխված մոտեցման դեպքում ռազմավարական նպատակները բաշխվում են չափման չորս հեռանկարների միջև այնպես, որ «միացնեն կետերը»՝ ստեղծելով ռազմավարության և ցուցանիշների տեսողական պատկերը[46]։

Հավասարակշռված ցուցանիշների համակարգի նախագծման այս փոփոխված տարբերակում մենեջերները յուրաքանչյուր հեռանկարի շրջանակում ընտրում են մի քանի ռազմավարական նպատակներ, այնուհետև սահմանում են այդ նպատակների միջև պատճառահետևանքային կապը՝ գծելով հղումներ դրանց միջև՝ «ռազմավարական կապերի մոդել» ստեղծելու համար: Ռազմավարական կատարողականի ցուցանիշների համակարգն այնուհետև բխեցվում է անմիջապես՝ յուրաքանչյուր ռազմավարական նպատակի համար ընտրելով մեկ կամ երկու ցուցանիշ[10]։ Այս տեսակի մոտեցումը տալիս է ընտրված ցուցանիշների ավելի մեծ համատեքստային հիմնավորում և ընդհանուր առմամբ ավելի հեշտ է մենեջերների կիրառման համար: BSC-ի այս ոճը լայնորեն կիրառվում է մոտավորապես 1996 թվականից․ այն զգալիորեն տարբերվում է ի սկզբանե առաջարկված մեթոդներից և կարող է դիտարկվել որպես նախագծման «2-րդ սերունդ»։

Երրորդ սերունդ

[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

1990-ականների վերջին նախագծման մոտեցումը կրկին զարգացում է ապրել։ Վերը նկարագրված «երկրորդ սերնդի» նախագծման մեթոդի խնդիրներից մեկն այն էր, որ մոտ քսան միջնաժամկետ ռազմավարական նպատակների միջև պատճառահետևանքային կապերի պատկերումը դեռևս համեմատաբար վերացական գործողություն էր։ Գործնականում այն անտեսում էր այն փաստը, որ ռազմավարական նպատակների վրա ազդելու հնարավորությունները խարսխված են (և պետք է լինեն) ընթացիկ ու իրական կառավարչական գործունեության մեջ։ Երկրորդ՝ այս նպատակների ազդեցությունը թեստավորելու և «առաջ նայելու» անհրաժեշտությունը պահանջում էր հղում կատարել նախագծման լրացուցիչ գործիքի՝ մի ձևակերպման, թե ինչպիսի տեսք ունի «ռազմավարական հաջողությունը» կամ «ռազմավարական վերջնական վիճակը» (որն իր հերթին կապված կլիներ կազմակերպության առաքելության կամ տեսլականի հետ)։ Այս հղման կետը կոչվել է Նպատակակետի հայտարարություն։ Շուտով պարզ է դարձել, որ եթե Նպատակակետի հայտարարությունը ստեղծվում է նախագծման գործընթացի սկզբում, ապա ավելի հեշտ է դառնում ընտրել համապատասխան ռազմավարական գործողությունները և արդյունքային նպատակները, որոնց իրագործումը կապահովի այդ վերջնարդյունքը։ Այնուհետև կարող են ընտրվել ցուցանիշներ և թիրախներ՝ այդ նպատակների իրագործմանը հետևելու համար։ Նախագծման այն մեթոդները, որոնք ներառում են Նպատակակետի հայտարարություն կամ դրա համարժեքը (օրինակ՝ 2002 թվականին ՄԱԿ-ի կողմից առաջարկված արդյունքների վրա հիմնված կառավարման մեթոդը), ներկայացնում են նախորդներից զգալիորեն տարբերվող մոտեցում, ուստի առաջարկվել են որպես BSC-ի նախագծման «երրորդ սերնդի» մեթոդ[10]։

Հավասարակշռված ցուցանիշների համակարգի նախագծման մեթոդները շարունակում են զարգանալ և հարմարվել՝ արտացոլելով ներկայումս կիրառվող մեթոդների թերությունները և շահագրգիռ խմբերի առանձնահատուկ կարիքները (օրինակ՝ ՀԿ-ները և պետական գերատեսչությունները արդյունքների վրա հիմնված կառավարման մեջ ներդրված երրորդ սերնդի մեթոդներն ավելի օգտակար են համարել, քան առաջին կամ երկրորդ սերնդի մեթոդները)[36]։

Երրորդ սերնդի հավասարակշռված ցուցանիշների համակարգերը բարելավեցին երկրորդ սերնդի BSC-ների օգտակարությունը՝ ռազմավարական նպատակներին հաղորդելով ավելի մեծ տեղինություն և ֆունկցիոնալություն։ Հիմնական տարբերությունը Նպատակակետի հայտարարությունների ներառումն է։ Մյուս հիմնական բաղադրիչներն են ռազմավարական նպատակները, ռազմավարական կապերի մոդելը և հեռանկարները, ցուցանիշները և նախաձեռնությունները[10]։

Ժողովրդականություն

[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

1997 թվականին Կուրտցմանը[47] պարզել է, որ հարցված ընկերությունների 64 տոկոսը կատարողականը չափում էր մի քանի հեռանկարներից՝ հավասարակշռված ցուցանիշների համակարգին նման եղանակով: BSC-ները ներդրվել են պետական գործակալությունների, ռազմական ստորաբաժանումների, բիզնես միավորների և խոշոր կորպորացիաների, շահույթ չհետապնդող կազմակերպությունների և դպրոցների կողմից:

Հավասարակշռված ցուցանիշների համակարգը լայնորեն տարածվել է և հեղինակավոր ամենամյա հարցումների արդյունքներով հետևողականորեն ճանաչվել է որպես կատարողականի կառավարման ամենահայտնի մոդելը (օրինակ՝ տե՛ս 2003[48] և 2013[49] թվականների արդյունքները):

Տեսաբանները BSC-ի կիրառման քննարկումների հենց սկզբից պնդում էին, որ դրա օգուտների զգալի մասը բխում է հենց նախագծման գործընթացից[8][50]։ Իրոք, կա տեսակետ, որ BSC-ի վաղ շրջանի շատ ձախողումներ կարող են վերագրվել հենց այս խնդրին, քանի որ այդ համակարգերը հաճախ նախագծվում էին խորհրդատուների կողմից՝ հեռավար կարգով[50]։ Ենթադրվում է, որ նախագծմանը մասնակից չլինելու պատճառով այն մենեջերները, որոնք պետք է օգտագործեին այդ գործիքը, չէին վստահում դրա կառուցվածքին (օրինակ՝ այն չափում էր սխալ բաներ կամ օգտագործում էր ոչ տեղին թիրախներ), ինչի հետևանքով էլ չէին ներգրավվում և չէին կիրառում այդ համակարգերը[29][10]։

Քննադատություն

[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Հավասարակշռված ցուցանիշների համակարգի ակադեմիական քննադատությունը կարելի է բաժանել երեք տարբեր (սակայն մասնակիորեն համընկնող) ոլորտների։

  1. Գիտական հիմնավորվածության պակաս: Քննադատության առաջին տեսակը կենտրոնանում է մոդելի էմպիրիկ բնույթի և այն հայեցակարգերի պաշտոնական հիմնավորման բացակայության վրա, որոնց վրա հիմնված էին հայեցակարգը ներկայացնող առաջին հոդվածները: Կապլանը և Նորտոնը իրենց նախնական աշխատանքներում չէին ներառել հղումներ ավելի վաղ հրապարակված հոդվածներին[12][16], մի բացթողում, որը նշվել է, օրինակ, Նորրեկլիտի կողմից[51]։ Այլ հետազոտողներ տեխնիկական թերություններ են հայտնաբերել բնօրինակ BSC-ի մեթոդների և նախագծման մեջ[29][50][52] կամ մատնանշել են մոտեցման հիմնավորվածության պակասը. օրինակ՝ Ֆլամհոլցը նկատել է, որ որևէ հիմնավորում չի ներկայացվել 1-ին սերնդի նախագծի «չորս հեռանկարների» ընտրության համար:[44]
  2. Ընդհանուր գնահատականի բացակայություն: Քննադատության երկրորդ տեսակն այն է, որ BSC-ն չի տալիս ընդհանուր միավոր կամ կատարողականի միասնական պատկեր՝ հստակ հանձնարարականներով: Այն պարզապես ցուցանիշների ցանկ է, որոնք մենեջերները պետք է մեկնաբանեն՝ նախքան համապատասխան միջամտությունների մասին որոշում կայացնելը (օրինակ՝ Jensen 2001[53]): Այս քննադատները սովորաբար առաջարկում են, թե ինչպես կարելի է պատասխանել իրենց կողմից բարձրացված «անպատասխան» հարցերին, սակայն սովորաբար այդ հարցերը վերաբերում են BSC-ի շրջանակից դուրս գտնվող թեմաներին (օրինակ՝ ռազմավարությունների մշակմանը) (օրինակ՝ Brignall[26]):
  3. Ոչ բոլոր շահակիցների կարիքների արտացոլում: Քննադատության երրորդ տեսակն այն է, որ մոդելը լիարժեքորեն չի արտացոլում շահակիցների (stakeholders) կարիքները՝ առաջնահերթությունը տալով ֆինանսական շահակիցներին: Կապլանի և Նորտոնի կողմից առաջարկված վաղ BSC-ները կողմնորոշված էին ԱՄՆ-ի առևտրային կազմակերպությունների կարիքներին, որտեղ ներդրումների վերադարձի վրա կենտրոնացումը տեղին էր: Այս ուղղվածությունը պահպանվեց նաև հետագա վերանայումների ժամանակ[54]։ Նույնիսկ հիմա՝ առաջին առաջարկից ավելի քան 20 տարի անց, BSC-ի նախագծերում ամենատարածված չորս հեռանկարները կրկնում են Կապլանի և Նորտոնի բնօրինակ հոդվածում առաջարկվածները[39]։ Բազմաթիվ հետազոտություններ ենթադրում են, որ այլ հեռանկարներ կարող են ավելի լավ արտացոլել կազմակերպությունների առաջնահերթությունները, հատկապես (բայց ոչ բացառապես) հանրային և ոչ կառավարական հատվածներում[55]։ Օրինակ՝ BSC-ն չի անդրադառնում ոչ առևտրային ռազմավարության կարևոր ասպեկտներին, ինչպիսիք են սոցիալական չափումները, մարդկային ռեսուրսների տարրերը, քաղաքական հարցերը և մրցակցության ու համագործակցության առանձնահատուկ բնույթը ոչ առևտրային միջավայրում[56][22]։ Նախագծման ավելի ժամանակակից մոտեցումները, ինչպիսիք են երրորդ սերնդի BSC-ն, Հանրային հատվածի ցուցանիշների համակարգը (Public Sector Scorecard) և ՄԱԿ-ի «Արդյունքների վրա հիմնված կառավարման» մեթոդները, հստակորեն հաշվի են առնում շահակիցների ավելի լայն խմբերի շահերը:

Ի պատասխան այս մտահոգությունների՝ իրականացվել են բազմաթիվ հետազոտություններ, որոնք փորձում են գտնել (հետադարձ ուժով) ակադեմիական հիմքեր BSC հայեցակարգի համար[10][8][50], ինչպես նաև տրամադրել գործնական օրինակներ և հիմնավորումներ նախագծման տարբեր սերունդների համար[25][28][57]։

BSC-ում ներդրված մոտեցումների արդյունավետության վերաբերյալ հավաստի գնահատականները համեմատաբար քիչ են, սակայն որոշ հետազոտություններ ցույց են տալիս կապ BSC-ի օգտագործման և ավելի լավ որոշումների կայացման կամ ընկերությունների ֆինանսական արդյունքների բարելավման միջև[58]։ Օգտագործման վերաբերյալ լայնածավալ հարցումները դժվարություններ են ունենում այս առումով՝ պայմանավորված «հավասարակշռված ցուցանիշների համակարգի» սահմանման մեծ տարբերություններով (ինչը դժվարացնում է հարցման մեջ նմանատիպ օբյեկտների համեմատությունը):[39] Առանձին կազմակերպությունների դեպքերի ուսումնասիրությունները (case studies) տառապում են «ստուգիչ խմբի բացակայության» խնդրից. հայտնի չէ, թե ինչի կհասներ կազմակերպությունը, եթե փոփոխությունը չիրականացվեր, ուստի դժվար է ժամանակի ընթացքում դիտարկվող փոփոխությունները վերագրել միայն մեկ գործոնի (օրինակ՝ BSC-ի ներդրմանը): Այնուամենայնիվ, իրականացված հետազոտությունները սովորաբար փաստում են BSC-ի օգտակարությունը[8][29]։

Ուսումնասիրվել է նաև կազմակերպության չափի ազդեցությունը BSC-ի արդյունավետության վրա.

  • Խոշոր կազմակերպությունների դեպքում ուշադրությունը կենտրոնացվել է այն բանի վրա, թե ինչպես կարելի է կորպորատիվ ընդհանուր ռազմավարությունները վերածել կատարողականի կառավարման գործիքների, որոնք տեղին կլինեն առանձին թիմերի կամ ստորաբաժանումների համար[57]։
  • Փոքր և միջին ձեռնարկություններում (ՓՄՁ) BSC-ն արդյունավետ է համարվել, սակայն նշվել է, որ անհրաժեշտ է հավասարակշռել նախագծման բարդությունը և տեղին լինելը՝ հաշվի առնելով նախագծային աշխատանքների համար առկա ռեսուրսները[59]։ Այլ հեղինակներ պնդել են, որ BSC-ն անհամապատասխան է ՓՄՁ-ների համար տարբեր պատճառներով, ներառյալ այն համոզմունքը, որ ՓՄՁ-ները չունեն երկարաժամկետ ռազմավարական կողմնորոշում և ունեն սահմանափակ գիտելիքներ կատարողականի չափման վերաբերյալ, հետևաբար չեն գիտակցում այս գործիքի օգտագործման հնարավոր օգուտները: Սակայն կարևոր է նշել, որ այս հետազոտություններից և ոչ մեկը չի փորձում տեսականորեն հիմնավորել իրենց բացասական եզրահանգումների պատճառները:

Ծրագրային գործիքներ

[խմբագրել | խմբագրել կոդը]

Հավասարակշռված ցուցանիշների համակարգն իր սահմանմամբ բարդ երևույթ չէ. այն սովորաբար ներառում է ոչ ավել, քան 20 ցուցանիշ՝ բաշխված ֆինանսական և ոչ ֆինանսական թեմաների միջև, և կարող է հեշտությամբ ներկայացվել ձեռքով (թղթի վրա կամ օգտագործելով սովորական գրասենյակային ծրագրեր)[54]։

BSC-ի տեղեկատվության հավաքագրման, հաշվետվությունների պատրաստման և տարածման գործընթացները կարող են լինել աշխատատար և հակված ընթացակարգային խնդիրների (օրինակ՝ դժվարություն բոլոր համապատասխան անձանցից պահանջվող տեղեկատվությունը սահմանված ժամկետում ստանալու հարցում): Պարզագույն մեխանիզմն այս գործողությունները մեկ անձի պատվիրակելն է, և շատ BSC հաշվետվություններ ներկայացվում են էլեկտրոնային փոստի, հեռախոսազանգերի և գրասենյակային ծրագրերի վրա հիմնված ժամանակավոր (ad hoc) մեթոդներով[39]։

Ավելի բարդ կազմակերպություններում, որտեղ անհրաժեշտ է ներկայացնել բազմաթիվ BSC-ներ և/կամ առկա է դրանց արդյունքների համակարգման կարիք (օրինակ՝ եթե հաշվետվությունների մի մակարդակը հիմնվում է ավելի ցածր մակարդակում հավաքագրված տեղեկատվության վրա), անհատական հաշվետուների օգտագործումը դառնում է խնդրահարույց: Նման պայմաններում կազմակերպություններն օգտագործում են BSC հաշվետվողականության հատուկ ծրագրային ապահովում՝ այդ հաշվետվությունների պատրաստումն ու տարածումն ավտոմատացնելու համար[39]։

Ծանոթագրություններ

[խմբագրել | խմբագրել կոդը]
  1. 1 2 «2GC Balanced Scorecard Usage 2020 Survey». 2GC Active Management. 2021 թ․ մայիսի 21. Արխիվացված օրիգինալից 2021-05-24-ին.
  2. ↑ FAQ Answer: What is the Balanced Scorecard? (PDF), 2GC Active Management, Արխիվացված է օրիգինալից 2014 թ․ հունիսի 20-ին, Վերցված է 2017 թ․ հուլիսի 11-ին
  3. ↑ Kaplan, Robert S.; Norton, David P. (1992-01-01). «The Balanced Scorecard—Measures that Drive Performance». Harvard Business Review. No. January–February 1992. ISSN 0017-8012. Վերցված է 2020-01-15-ին.
  4. ↑ Schneiderman, Arthur M. (2006). «Analog Devices: 1986–1992, The First Balanced Scorecard». Arthur M. Schneiderman. Արխիվացված է օրիգինալից 2013 թ․ դեկտեմբերի 25-ին. Վերցված է 2014 թ․ մայիսի 28-ին.
  5. ↑ Kaplan, Robert S.; Norton, D. P. (1992). «The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance». Harvard Business Review (January–February): 71–79.
  6. ↑ Legace, Martha (2008). «Strategy Execution and the Balanced Scorecard». Harvard Business School Working Knowledge (August). Վերցված է 2017 թ․ հուլիսի 11-ին.
  7. ↑ Lawrie, Gavin J. G.; Cobbold, I. (2004). «3rd Generation Balanced Scorecard: Evolution of an effective strategic control tool» (PDF). International Journal of Productivity and Performance Management. 53 (7): 611–623. doi:10.1108/17410400410561231. Արխիվացված է օրիգինալից 2014 թ․ մայիսի 1-ին. Վերցված է 2017 թ․ հուլիսի 11-ին.
  8. 1 2 3 4 5 6 7 Epstein, Marc; Manzoni, J. (1997). «The balanced scorecard and tableau de bord: Translating strategy into action». Management Accounting. 79 (2): 28–36.
  9. 1 2 Schneiderman, Arthur M. (2006). «Analog Devices: 1986–1992, The First Balanced Scorecard». Arthur M. Schneiderman. Արխիվացված է օրիգինալից 2013 թ․ դեկտեմբերի 25-ին. Վերցված է 2014 թ․ մայիսի 28-ին.
  10. 1 2 3 4 5 6 7 8 Lawrie, Gavin J. G.; Cobbold, I. (2004). «3rd Generation Balanced Scorecard: Evolution of an effective strategic control tool» (PDF). International Journal of Productivity and Performance Management. 53 (7): 611–623. doi:10.1108/17410400410561231. Արխիվացված է օրիգինալից 2014 թ․ մայիսի 1-ին. Վերցված է 2017 թ․ հուլիսի 11-ին.
  11. ↑ «nolannorton.com». www.nolannorton.com.
  12. 1 2 3 4 5 6 Kaplan, Robert S.; Norton, D. P. (1992). «The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance». Harvard Business Review (January–February): 71–79.
  13. 1 2 Kaplan, Robert S.; Norton, D. P. (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston, MA.: Harvard Business School Press. ISBN 978-0-87584-651-4.
  14. ↑ Chandler, Alfred D. (1962). Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Enterprise. Boston, MA.: The MIT Press. ISBN 978-1-61427-508-4.
  15. ↑ Penrose, Edith (1959). The Theory of the Growth of the Firm. New York: John Wiley and Sons. ISBN 978-0-19-828977-7.
  16. 1 2 Kaplan, Robert S.; Norton, D. P. (1993). «Putting the Balanced Scorecard to Work». Harvard Business Review.
  17. ↑ Kaplan, Robert S.; Norton, D. P. (2000 թ․ հոկտեմբերի 1). The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston, MA: Harvard Business School Press. ISBN 978-1-57851-250-8.
  18. 1 2 3 Olve, Nils-Göran; Roy, J.; Wetter, M. (1999 թ․ փետրվարի 25). Performance Drivers: A practical guide to using the Balanced Scorecard. New York: John Wiley and Sons. ISBN 978-0-471-98623-2.
  19. 1 2 Kaplan, Robert S.; Norton, D. P. (2008 թ․ հուլիսի 1). The Execution Premium: Linking Strategy to Operations. Boston, MA.: Harvard Business School Press. ISBN 978-1-4221-2116-0.
  20. ↑ Kaplan, Robert S.; Serafeim, George; Tugendhat, Eduardo (2019-10-30). «Intelligent Design of Inclusive Growth Strategies» (PDF) (անգլերեն). Rochester, NY. doi:10.2139/ssrn.3478190. S2CID 209057620. SSRN 3478190. {{cite journal}}: Cite journal requires |journal= (օգնություն)
  21. ↑ Shulver, Michael J.; Antarkar, N. (2001). «The Balanced Scorecard as a Communication Protocol for Managing Across Intra-Organizational Borders». Proceedings from the 12th Annual Conference of the Production and Operations Management Society, Orlando, Florida, USA.
  22. 1 2 3 Moulin, Max (2017). «Improving and evaluating performance with the Public Sector Scorecard» (PDF). International Journal of Productivity and Performance Management. 66 (4): 442–458. doi:10.1108/IJPPM-06-2015-0092. S2CID 43702511.
  23. 1 2 Butler, A.; Letza S. R.; Neale B. (1997). «Linking the Balanced Scorecard to Strategy». Long Range Planning. 30 (2): 242–253. doi:10.1016/s0024-6301(96)00116-1.
  24. 1 2 Ahn, H (2001). «Applying the Balanced Scorecard Concept: An Experience Report». Long Range Planning. 34 (4): 441–461. doi:10.1016/s0024-6301(01)00057-7.
  25. 1 2 3 Elefalke, K. (2001). «The Balanced Scorecard of the Swedish Police Service: 7000 officers in total quality management project». Total Quality Management. 12 (7): 958–966. doi:10.1080/09544120120096106.
  26. 1 2 3 4 5 Brignal, S. (2002). «The UnBalanced Scorecard: a Social and Environmental Critique». Proceedings, Third International Conference on Performance Measurement and Management (PMA2002).
  27. 1 2 Irwin, D. (2002). «Strategy Mapping in the Public Sector». International Journal of Strategic Management. 35 (6): 563–672.
  28. 1 2 3 Radnor, Z.; Lovell, W. (2003). «Defining, justifying and implementing the Balanced Scorecard in the National Health Service». International Journal of Medical Marketing. 3 (3): 174–188. doi:10.1057/palgrave.jmm.5040117.
  29. 1 2 3 4 Malina, M. A.; Selto, f. H. (2001). «Communicating and Controlling Strategy: An Empirical Study of the Effectiveness of the Balanced Scorecard». Journal of Management Accounting Research. 13: 47–90. CiteSeerX 10.1.1.200.2892. doi:10.2308/jmar.2001.13.1.47.
  30. 1 2 Neely, Andy; Adams C.; Kennerley M. (2002 թ․ մայիսի 27). The Performance Prism: The Scorecard for Measuring and Managing Business Success: The Scorecard for Measuring and Managing Stakeholder Relationships. London: Prentice Hall. ISBN 978-0-273-65334-9.
  31. ↑ Bourne, Mike; Bourne P. (2002 թ․ նոյեմբերի 29). Balanced Scorecard in a Week. London: Hodder & Stoughton. ISBN 978-0-340-84945-3.
  32. ↑ Niven, Paul R. (2002 թ․ ապրիլի 18). Balanced Scorecard Step-by-step: Maximizing Performance and Maintaining Results. New York: John Wiley & Sons. ISBN 978-0-471-07872-2.
  33. ↑ Ioppolo, Giuseppe; Saija, Giuseppe; Salomone, Roberta (2012 թ․ հուլիս). «Developing a Territory Balanced Scorecard approach to manage projects for local development: Two case studies». Land Use Policy. 29 (3): 629–640. Bibcode:2012LUPol..29..629I. doi:10.1016/j.landusepol.2011.10.005.
  34. ↑ Northcott, Deryl; Taulapapa, Tuivaiti Ma'amora (2012). «Using the balanced scorecard to manage performance in public sector organizations». The International Journal of Public Sector Management. 25 (3): 166–191. doi:10.1108/09513551211224234.
  35. ↑ Moullin, Max; Soady, John; Skinner, John; Price, Charles; Cullen, John; Gilligan, Christine (2007). «Using the Public Sector Scorecard in Public Health». International Journal of Health Care Quality Assurance. 20 (4): 281–289. doi:10.1108/09526860710754352.
  36. 1 2 Քաղվածելու սխալ՝ Սխալ <ref> պիտակ՝ «Lawrie_Kalff_Andersen_2005» անվանումով ref-երը տեքստ չեն պարունակում:
  37. ↑ Gardiner, P. D.; Simmons, J. E. L. (2003). «Performance measurement tools: The balanced scorecard and the EFQM excellence model». Measuring Business Excellence. 7 (1): 14–29. doi:10.1108/13683040310466690.
  38. ↑ Andersen, Henrik V.; Lawrie, Gavin; Savič, Nenad (2004). «Effective quality management through third-generation balanced scorecard». International Journal of Productivity and Performance Management. 53 (7): 634–645. doi:10.1108/17410400410561259. Վերցված է 2017 թ․ հուլիսի 11-ին.
  39. 1 2 3 4 5 6 Քաղվածելու սխալ՝ Սխալ <ref> պիտակ՝ «2GC_Survey» անվանումով ref-երը տեքստ չեն պարունակում:
  40. ↑ Քաղվածելու սխալ՝ Սխալ <ref> պիտակ՝ «What_is_BSC_FAQ» անվանումով ref-երը տեքստ չեն պարունակում:
  41. ↑ «How do I link corporate and individual performance management systems?» (PDF). 2GC Active Management. Արխիվացված է օրիգինալից 2014 թ․ մայիսի 28-ին. Վերցված է 2017 թ․ հուլիսի 11-ին.
  42. ↑ Muralidharan, Raman (2004). «A framework for designing strategy content controls». International Journal of Productivity and Performance Management. 53 (7): 590–601. doi:10.1108/17410400410561213. hdl:2022/23514.
  43. ↑ Simons, Robert L. (1994 թ․ դեկտեմբերի 1). Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal: How Managers Use Control Systems to Drive Strategic Renewal. Boston, MA.: Harvard Business School Press. ISBN 978-0-87584-559-3.
  44. 1 2 Flamholtz, Erik (2003). «Putting Balance and Validity into the Balanced Scorecard». Journal of Human Resource Costing and Accounting. 7 (3): 15–26. doi:10.1108/eb029081.
  45. ↑ Kellermans, Walter J.; Floyd F. W.; Veiga S. W.; Matherne C. (2013). «Strategic Alignment: A missing link in the relationship between strategic consensus and organisational performance». Strategic Organization. 11 (3): 304–328. doi:10.1177/1476127013481155. S2CID 11720578.
  46. ↑ Kaplan, Robert S.; Norton D. P. (1996). «Linking the Balanced Scorecard to Strategy». California Management Review. 39 (1): 53–79. doi:10.2307/41165876. JSTOR 41165876. S2CID 15409777.
  47. ↑ Kurtzman, Joel (1997 թ․ փետրվարի 17). «Is your company off course? Now you can find out why». Fortune. էջեր 128–130.
  48. ↑ Rigby, D.; Bilodeau B. (2003). «Bain and Company's Management Tools and Trends Survey 2003» (PDF). Bain & Company. Վերցված է 2017 թ․ հուլիսի 11-ին.
  49. ↑ Rigby, D.; Bilodeau B. (2013). «Bain and Company's Management Tools and Trends Survey 2013». Bain & Company. Արխիվացված է օրիգինալից 2014 թ․ ապրիլի 7-ին. Վերցված է 2014 թ․ մայիսի 28-ին.
  50. 1 2 3 4 Schneiderman, Arthur M. (1999). «Why Balanced Scorecards fail». Journal of Strategic Performance Measurement (January).
  51. ↑ Norreklit, Hanne (2000). «The balance on the balanced scorecard – a critical analysis of some of its assumptions». Management Accounting Research. 11 (1): 65–88. doi:10.1006/mare.1999.0121.
  52. ↑ Lingle, J. H.; Schiemann W. A. (1996). «From balanced scorecard to strategic gauges: Is measurement worth it?». Management Review. 85 (3): 56.
  53. ↑ Jensen, M. C. (2001). «Value maximisation, stakeholder theory, and the corporate objective function». European Financial Management. 7 (3): 297–318. CiteSeerX 10.1.1.214.9827. doi:10.1111/1468-036x.00158.
  54. 1 2 Adams, C.; Neely A.; Kennerley M. (2007). Performance measurement frameworks: a review. Cambridge, UK.: Cambridge University Press.
  55. ↑ Andersen, Henrik V.; Lawrie, Gavin (2002). «Examining Opportunities for Improving Public Sector Governance Through Better Strategic Management». Proceedings, Third International Conference on Performance Measurement and Management (PMA 2002). Վերցված է 2017 թ․ հուլիսի 11-ին.
  56. ↑ Kong, E. (2010). «Analysing BSC and IC's usefulness in non-profit organisations». Journal of Intellectual Capital. 11 (3): 284–303. doi:10.1108/14691931011064554.
  57. 1 2 Lawrie, Gavin V.; Abdullah, N. A.; Bragg, Christopher; Varlet, Guillaume (2016). «Multi-level strategic alignment within a complex organisation». Journal of Modelling in Management. 11 (4): 889–910. doi:10.1108/JM2-11-2014-0085. Վերցված է 2017 թ․ հուլիսի 11-ին.
  58. ↑ Ittner, C. D.; Larcker, D. F.; Randall, T. (2003). «Performance implications of strategic performance measurement in financial services firms». Accounting, Organizations and Society. 28 (7): 715–741. doi:10.1016/S0361-3682(03)00033-3.
  59. ↑ Lawrie, Gavin; Andersen, Henrik V. (2006). «Balanced Scorecard implementation in SMEs: reflection in literature and practice». Proceedings of the Fourth SMESME Conference. Վերցված է 2017 թ․ հուլիսի 11-ին.
Ստացված է «https://hy.wikipedia.org/w/index.php?title=Հավասարակշռված_ցուցանիշների_համակարգ&oldid=10834359» էջից